Rozhodovanie ako proces

17.  Rozhodovanie ako proces.

Vysvetlite prosím, čo sa rozumie pod pojmom rozhodovacia rola manažéra. Podmienky manažérskeho rozhodovania a rozhodovacie modely – stručná charakteristika. Skupinové vs. individuálne rozhodovanie manažéra – výhody a nevýhody. Zvoľte si jednu z kvantitatívnych a jednu z behaviorálnych metód rozhodovania a na ich príklade vysvetlite možnosť uplatnenia v praxi.
 

Rozhodovacia rola manažéra

Rozhodovacia rola spočíva v tom, že manažér rozhoduje o cieľoch, o úlohách a postupoch na ich dosiahnutie, o zdrojoch a o ich prerozdelení, o priebehu transformačného procesu, rieši vzniknuté problémy, pripravuje opatrenia na obmedzenie rizikových faktorov a na elimináciu kríz, podľa charakteru problému je vyjednávačom (negociátorom) a pod.
 
Manažéri zapájajú ľudí do pracovných činností, plánovaním, organizovaním a koordinovaním ich činností dosahujú vytýčené ciele. Manažéri preto nie sú zodpovední iba za svoju činnosť, ale nesú zodpovednosť aj za prácu a výkony svojich podriadených, resp. za prácu a výkony organizácie, ktorej sú manažérmi. Rozhodovanie je súčasťou všetkých manažérskych funkcií a vytvára základné predpoklady pre ich účinné uskutočňovanie.
 

Podmienky rozhodovania

Nevyhnutnosť rozhodovania podmieňuje existencia problému a cieľa, ktorý treba dosiahnuť. Subjektmi rozhodovania sú ľudia. Osobitné miesto má rozhodovateľ, ktorý riadi priebeh rozhodovacieho procesu. Jeho povinnosťou je urobiť vlastné rozhodnutie – zvoliť jedno z možných riešení.
 
Rozhodovacia stratégia sa prejavuje vo zvolenom variante riešenia z viacerých možností riešenia. Má zabezpečiť dosiahnutie sledovaného cieľa. Podmienky rozhodovania predstavujú súbor faktorov, ktoré ovplyvňujú rozhodnutie. Ide o vlastnosti subjektu rozhodovania (právomoc, odborná spôsobilosť), ďalej o informovanosť a možnosti informovať sa, používané metódy rozhodovania, zdroje organizácie (finančné zdroje), a podobne.
 
Rozhodovanie zriedka prebieha v ideálnych podmienkach. Ovplyvňuje ho mnoho činiteľov z vnútorného i vonkajšieho prostredia (alternatíva, stavy okolia a úžitkovosť). Pod podmienkami rozhodovania sa rozumie vplyv faktorov prostredia na proces rozhodovania. Sú to faktory, ktoré ovplyvňujú proces rozhodovania, ale subjekt rozhodovania nemôže ovplyvniť ich pôsobenie.
 
Rozoznávame teda tri základné spôsoby rozhodovania:
 
1)  Rozhodovanie v podmienkach istoty – Toto rozhodovanie vychádza z toho, že subjekt rozhodovania (manažér) je plne informovaný o probléme, ktorý je predmetom rozhodovania, pozná všetky alternatívy riešenia a dôsledky uplatnenia každej alternatívy, ako aj stav okolia. Úlohou rozhodovateľa je zvoliť alternatívu, ktorá má najvyššiu úžitkovú hodnotu.

2)  Rozhodovania v podmienkach rizika – Subjekt rozhodovania môže určiť iba druh problému, ktorý je predmetom rozhodovania a pravdepodobný efekt uplatnenia jemu známych alternatív riešenia. Sú známe alternatívy riešenia a ich úžitkovosť pri jednotlivých stavoch okolia. Nevie sa, ktorý z týchto stavov nastane, čo vnáša riziko do rozhodovania.
 
3)  Rozhodovanie v podmienkach neurčitosti – Sú známe možné alternatívy a ich výsledky pri jednotlivých stavoch okolia. Neurčitosť je v tom, že nie je známa pravdepodobnosť výskytu možných stavov okolia a ani ich nemôžeme odhadnúť. Je to vtedy, keď nemožno určiť dôsledky voľby riešenia ani na základe pravdepodobných charakteristík.
 

Modely rozhodovania

Patria medzi veľmi účinné nástroje, ktoré umožňujú manažérom relatívne rýchlo sa orientovať pri riešení vznikajúcich problémov, voliť racionálne kroky v procese rozhodovania efektívne rozvíjať vzájomnú komunikáciu pri rozhodovaní a sústrediť pozornosť manažérov na ťažisko riešenia problémov.
 
1)  Deskriptívne modely – slúžia k usmerňovaniu procesu rozhodovania a podporujú priebeh komunikácie v rámci rozhodovania. Základné znaky: sústreďujú sa na najpodstatnejšie otázky, ktoré treba brať do úvahy. Snažia sa koncentrovať, zoskupiť
 
a zovšeobecniť základné znaky rozhodovania, ktoré by zjednodušili proces rozhodovania. Podoba modelov: verbálne, obrázkové.
 
2)  Analógové modely – (postupový graf, matica nadväzností medzi prvkami, symbolické znaky) vychádzajú z možnosti vzájomného porovnávania rôznych čŕt a znakov. Majú schopnosť zachytávať ekonomické súvislosti a presadzovať efektívnosť ako kritérium
 
rozhodovaní. Patria sem grafy, ktoré zobrazujú vzťahy medzi dvomi premennými nanášanými na základných osiach schémy.
3)  Vzťahové modely – umožňujú zobrazovať príčinné vzťahy kauzálneho charakteru (príčina – účinok), ale i kvantifikáciu týchto vzťahov.
4)  Heuristické modely – Pri riešení zložitých a neprehľadných situácií namiesto exaktných
 
a matematických modelov využívajú schopnosti ľudského činiteľa, založené na skúsenostiach, ktoré sú získané cestou pokusov a omylov.
 
5)  Simulačné modely – snažia sa napodobňovať realitu. Pod nimi rozumieme modely založené na určitom princípe, ktorý je schopný rozvíjať predvídacie rozhodovanie jasnejšie ako modely založené na matematickom princípe.
6)  Konkurenčné modely – vychádzajú z existencie nezávislých vstupných premenných. Typickým príkladom konkurenčných modelov je detská hra „kameň, papier, nožnice“
– víťaz je ten, kto je silnejší.
 

Základné fázy manažérskeho rozhodovania:

 
• Identifikácia problému – skúmanie externého aj interného prostredia, vyžaduje vychádzať z vytýčených strategických, taktických a operatívnych cieľov organizácie, sledovať zmeny v externom a internom prostredí. Odhaliť problém a stanoviť ciele jeho riešenia.
•  Analýza problému – zistenie príčin problému. V rámci analýz je potrebné z množstva pôsobiacich faktorov vyselektovať tie, ktoré v rozhodujúcej miere ovplyvňujú vznik problému a budúce jeho riešenia.
 
•  Tvorba variantov – nadväzuje na fázu analýzy problémov. Vzhľadom na existenciu viacerých problémov je možné vytvoriť viaceré kombinácie ich vplyvu a tým aj rôzne varianty riešenia problému.
 
•  Voľba riešenia – vybrať z variantov riešení tú, ktorá najlepšie zodpovedá za daných obmedzujúcich podmienok stanoveným kritériám voľby.
 
•  Implementácia – dôležitou súčasťou rozhodovania manažéra je implementácia rozhodovania = premyslený postup realizácie rozhodovania.
• Kontrola – má za úlohu nie len sledovať a hodnotiť výkony podriadených, ale aj prostredníctvom spätnej väzby sledovať a hodnotiť účinnosť prijatých rozhodnutí.
 
 
Skupinové vs. individuálne rozhodovanie manažéra – výhody a nevýhody
 
Manažérske rozhodovanie delíme:
 
•  Podľa subjektu rozhodnutia
 
o individuálne rozhodovanie – subjektom rozhodovania je manažér, ktorý prijíma rozhodnutie na základe delegovanej právomoci. Manažér pritom uplatňuje vlastný štýl rozhodovania. Môže ale aj nemusí zahrnúť do rozhodovania aj ďalších pracovníkov.
 
o skupinové rozhodovanie – subjektom rozhodovania je skupina pracovníkov.
 
Malo by byť založené na konsenze.
 
•  Podľa prístupu k rozhodovaniu – spájajú sa s použitými metódami rozhodovania
 
o kvantitatívny prístup – pri rozhodovaní sa uplatňujú analytické metódy, ako sú
 
napr. metódy sieťovej analýzy, lineárneho programovania, bod zvratu...
 
o behaviorálny prístup – ide buď o intuitívne rozhodovanie, alebo sa uplatňujú také metódy, ako je napr. delfská metóda, brainstorming, nominálne skupiny...
 
Výhody a nevýhody individuálneho rozhodovania:
 
(+)  rýchlosť
 
(+)  nízka časová náročnosť
 
(+)  jednoznačne definovaná zodpovednosť za prijaté rozhodnutie
 
(-) riziko nízkej efektívnosti rozhodovania, pretože manažér nemusí mať k dispozícií všetky informácie, ktoré sú potrebné pre efektívne rozhodovanie


Výhody a nevýhody skupinového rozhodovania:
 
(+) predpoklad vyššej efektívnosti, pretože skupina môže mať viac potrebných informácií na prijatie rozhodnutia
 
(+) je skôr akceptovateľné pracovníkmi, na ktorých sa vzťahuje, pretože viacerí z nich sa podieľali na jeho prijatí
 
(-) väčšia časová náročnosť
 
(-) rozptýlená zodpovednosť za prijaté rozhodnutia
 
(-) tendencia prijímať radikálnejšie rozhodnutia, pretože zodpovednosť za rozhodnutia nie je individuálna
 
(-) možnosť dominantného postavenia niektorých členov skupiny
 

Metódy rozhodovania

• štandardná operačná procedúra (Standard Operating Procedures) - postup, ktorý sa
 
v organizácii uplatňuje pri riešení bežných rutinných záležitostí spojených s fungovaním organizácie. Definuje manažérovi, o ktorých aktivitách je potrebné rozhodnúť, pričom ho súčasne usmerňuje, aké rozhodnutie má prijať. (Napr. Vyslanie pracovníka na služobnú cestu, najprv musí manažér vystaviť cestovný príkaz, zabezpečiť ďalšie náležitosti spojené s plnením služobnej úlohy: určiť cestovný poriadok, zabezpečiť ubytovanie...)
 
•  umelá inteligencia (Artificial Intelligence) - schopnosť naprogramovanej výpočtovej techniky plniť také úlohy, ktoré sa za iných okolností spájajú s činnosťou ľudí, pretože pri ich plnení sa vyžaduje úsudok alebo schopnosť sa učiť. Uplatňuje sa aj pri riešení otázok operatívneho charakteru. Ide vlastne o software, ktorý je určený na riešenie určitých špecifických problémov.
 
•  analýza bodu zvratu (Break-Even Analysis) - znázorňuje vzťah medzi objemom produkcie, výnosmi, nákladmi a ziskom. Pri jej uplatnení sa používa 7 premenných veličín:
 
1.  fixné náklady - náklady, ktorých výška sa v určitom časovom horizonte nemení bez ohľadu na objem produkcie. (prenájom priestorov, poistné...)
2.  variabilné náklady - náklady, ktorých výška sa mení v závislosti od objemu produkcie, avšak táto zmena nemusí byť priamo úmerná. ( materiálové náklady, náklady na energiu, mzdy, dopravné náklady...)
 
3.  celkové náklady - súčet fixných a variabilných nákladov
 
4.  celkové výnosy - celková suma, za ktorú bola produkcia realizovaná na trhu
 
5.  zisk - rozdiel medzi celkovými výnosmi a celkovými nákladmi
 
6.  strata - rozdiel medzi celkovými nákladmi a celkovými výnosmi
 
7.  bod zvratu - bod, v ktorom sa celkové náklady rovnajú celkovým výnosom.
 
Môže byť vyjadrený v peňažných jednotkách alebo ako objem produkcie v kusoch výrobkov. Využitie tejto metódy je do určitej miery limitované. Predpoklad, že plánovaný zisk závisí výlučne od objemu realizovanej produkcie, nemusí byť v každom prípade správny. Objem zisku môže ovplyvniť i zmena dopytu, zvýšenie konkurencie, zníženie cien, celkový vývoj hospodárstva...
 
•  matica rozhodovania (Payoff-Matrix Technique) - umožňuje identifikovať pravdepodobnosť dosiahnutia určitých výsledkov v závislosti od zvolenej alternatívy rozhodovania. Využíva 4 premenné veličiny:
 
1.  stratégie – ide tu o identifikované alternatívy riešenia (S1,S2...)
 
2.  podmienky – predpokladané podmienky rozhodovania (N)
 
3. pravdepodobnosť – pravdepodobnosť, s ktorou uvažujeme v súvislosti s predpokladanými podmienkami. Súčet pravdepodobností v matici sa musí rovnať jednej (P1+P2+...+Pm=1)
 
4.  výsledok – je očakávaný efekt pre každú kombináciu alternatív a podmienok. Z ekonomického hľadiska výsledok môže byť buď zisk alebo strata.
 
•  metóda stromu rozhodovania (Decision-tree Technnique) - uplatňuje sa pri rozhodnutiach manažéra, ktoré sú spojené s inováciami v organizácii. Umožňuje identifikovať vzťah medzi stratégiou organizácie, ktorá sa uplatňuje v súčasnosti, súčasnými podmienkami a stratégiou, ktorá by sa mala uplatňovať v budúcnosti. Je vhodná na riešenie problémov komplexného charakteru, ktoré môžu mať závažné ekonomické dôsledky, ako je napr. rozvoj organizácie, vstup na trh s novými výrobkami, reštrukturalizácia organizácie... Pri tejto metóde sa využívajú 4 premenné veličiny:
 
1.  Štruktúra stromu rozhodovania, ktorá graficky znázorňuje stratégie, očakávané výsledky v závislosti od jednotlivých stratégií a podmienky, ktoré nastanú pri uplatnení každej z uvažovaných stratégií riešenia problému.
2.  Pravdepodobnosť, s akou sa dosiahnu očakávané výsledky v závislosti od uplatnenej stratégie riešenia.
 
3.  Predpokladané náklady (efekt) spojené s očakávanými výsledkami riešenia
 
4.  Predpokladaný celkový efekt riešenia
 
•  Osbornovej model kreativity (Osborn´s Creativity Model) - zahrňuje viaceré metódy rozhodovania. Využíva sa pri skupinovom prístupe k rozhodovaniu. Zahrňuje 3 etapy riešenia problému:
 
1.  identifikácia faktov- zahrňuje špecifikáciu (definovanie) problému a analýzu údajov a informácií, ktoré sa viažu na riešený problém. Dôležité je uvedomiť si rozdiel medzi vonkajším prejavom problému a problémom samotným.
2.  identifikácia ideí - zahrňuje generovanie nových myšlienok, ich vzájomnú kombináciu a na tomto základe tvorbu nových prístupov k riešeniu problému.
Najčastejšie sa tu uplatňujú 3 metódy:

•  Brainstorming - poslaním tejto metódy je stimulácia a voľný tok myšlienok v rámci skupiny, pričom v prvej fáze nie je povolené kritické hodnotenie týchto myšlienok. Každá myšlienka je žiaduca. Kvantita je
 
žiaduca. Čím je viac návrhov, tým väčšia pravdepodobnosť, že jeden z nich bude užitočný. Kombinácia a vylepšovanie tak vlastných ako aj cudzích návrhov je vítané. Ideálny počet účastníkov brainstormingu je 5 až 12. Nemal by trvať menej ako 20 minút ale nie dlhšie ako 1 hodinu.
 
•  Metóda nominálnej skupiny - v priebehu rozhodovania nie je povolená diskusia medzi účastníkmi- členmi skupiny. Proces rozhodovania má formu schôdze (fyzická prítomnosť), ale každý z účastníkov musí konať samostatne a nezávisle od ostatných. Skôr než sa začne diskusia,
 
účastníci písomne pripravia vlastný návrh. Po „tichej“ fáze nasleduje prezentácia návrhu každého z členov skupiny. Až potom nasleduje diskusia. V poslednej fáze každý z účastníkov samostatne a písomne vyhotoví vlastný návrh, v ktorom uvedie poradie významnosti jednotlivých návrhov. Návrh, ktorý získal celkové najvyššie umiestnenie, sa považuje za rozhodnutie prijaté nominálnou skupinou.

•  Delfská metóda - je alternatívou nominálnej skupiny. Je komplexnejšia, ale časovo náročnejšia. Osobná prítomnosť odborníkov na zasadaní nie je nevyhnutná. Nepovoľuje osobné stretnutie jednotlivých odborníkov. Je realizovaná prostredníctvom niekoľkých dotazníkov, do ktorých sa postupne zapracovávajú jednotlivé riešenia a názory ostatných odborníkov, kým sa nedosiahne konsenzus.
 
3.  identifikácia riešenia problému - výber najvhodnejších riešení pri využití uvedených metód. Podľa Osbornovej skupina odborníkov má podstatne väčší potenciál na tvorivé riešenie ako každý z odborníkov individuálne.