15. Manažment organizačných zmien

15. Manažment organizačných zmien

Úloha manažéra v procese manažmentu zmien. Zdroje, typy a bariéry organizačných zmien a ich prekonávanie. 
 
Kvoli rychlosti zmien a komplexnosti udalosti je tazke predpovedat co bude buducim zdrojom zmeny. Zdroje zmeny: ludia, technologia, info. tech. a komunikacia, konkurencia. Odolavanie zmene v ramci org. prichadza z vnutornych alebo vonkajsich zdrojov - org. pocas svojej cinnosti simultanne podnecuje zmenu aj jej odolava.

Resistance

Org. zdroje odolavania (resistance): Katz, Kahn:
- overdetermination: systemy v org., kt. zarucovali stabilitu (napr.stabilita produkcie je zabezp. vyberom vhodnych prac., ich zaskolenim, kontrolou pri praci a hodnotenim), v pripade ze je tychto systemov vela,  dochadza k odporu voci zmene
- uzke zameranie zmeny(narrow focus of change): treba zohladnit pri zmene aj prepojenie na ostatne elementy org (struktura, procesy, ludia)
- group inertia: zmena spravania clena skup. moze byt potlacovana skup. normami
- ohrozenie specializacie: zmena v org. moze presunut zodp. za dolezite specializ. ulohy na inych
- ohrozenie mocenskej pozicie
- nova alokacia zdrojov
 
Indiv.zdroje rezist:su zalozene na ludskych vlastnostiach ako potreby a vnimanie
  - zvyky : pracovny navyk sa tazko meni
  - bezpecnost: zmenou sa menia stare veci a dochadza k pocitu ohrozenia
  - ekonomicke faktory: ohrozenie prijmu
  - strach z nepoznaneho
  - lack of awareness: vdaka selektivnemu vnimaniu ludia nezmenia svoje spravanie
  - socialne faktory: nechceme aby si ostatni o nas mysleli nieco zle

Riadenie odolavania: praca so zdrojmi odporu, nie snaha prebit ich alebo porazit
  - vzdelavanie a komunikacia
  - participacia a zahrnutie prac. do procesu zmeny (ak je potrebny zapal zamestn., dlhotrvajuca vec)
  - ulahcenie a podpora (v pripade obavy o bezpecnost)
  - rokovanie a dohoda so zamest.
  - manipulacia ludi al.info: ak nefunguju alebo chybaju predchadzajuce sposoby
  - sila: presadenie silou - ohrozenie platu, vyhodenie ...

Proces zavadzania planovanej zmeny:

- Lewin: proces zmeny je 3-krokovy model presunu z jednej fazy do dalsej. unfreezing: proces, kt. ludia rozpoznaju potrebu zmeny - change: presun od stareho stavu k novemu - refreezing: ustalenie noveho spravania a zakotvenie proti dalsej zmene

- Expanded process model: kombinuje Lewinov model org. zmeny a rozhodovacie pristupy; mng. rozpozna potrebu zmeny, kt. sa stava problemom pre standardny rozhodovaci proces. Urcia sa ciele, stanovia alternativy, jedna sa implementuje a vyhodnoti.
Change agent: osoba zodpovedna za zmenu, jej nositel; moze to byt clovek z vnutra (pozna ludi a procesy) alebo mimo org.(nadhlad, akceptovany vseobecne); musi mat priradenu moc k presadeniu zmeny; 5 zdrojov moci pre change agenta:
  - vysoky status, ked ma rovnake spravanie, jazyk, hodnoty ako org. kt. meni
  - dovera ak spravne naraba s informaciami a zodpovedne hra svoju rolu
  - expertiza ohladne org.zmien
  - predchadzajuce uspechy v org. zmenach u inych klientov
  - nespokojni ludia v org. kt. chcu zmenu
Cim viac je agent zahrnuty do org., tym mensi rozdiel je medzi jednotlivymi fazami procesu zmeny.

-Action research: action researcher najprv analyzuje organizaciu, zbiera info a navrhuje akcie, kt. pomozu zlepsit potreby vsetkych zucastnenych, potom nastava proces zmeny ako v predchadzajucom pripade a nakoniec sa porovnaju zistenia pred zmenou a po zmene a vyhodnotia sa. Action research na rozdiel od change agenta, kt. je najaty len na presadenie zmeny, zahrna komplexnejsi pristup, kt. nesie menej odporu voci zmene a prinasa lepsie vysledky, na druhej strane je dlhotrvajuci
Transition Management proces systematickeho planovania, organizovania a implementacie zmeny.
 
· Zmena – alternácia v ľuďoch, štruktúre, kultúre, technológii a pracovnom prostredí. Organizácia musí byť pripravená reagovať na neurčitosť vyvolávanú neustálou zmenou, aby dosahovala úspešný výkon a zvládala dosiahnuť istú úroveň času potrebného k adaptácii.
· Úloha manažérov – riadiť napätie medzi silami vyvolávajúcimi zmenu a zdrojmi odolnosti voči zmene.
· Agent zmeny – človek, ktorý preberá úlohu katalizátora a zodpovednosť za riadenie procesu zmeny (manažéri, špecialisti, externí konzultanti). Manažéri majú dobrý prehľad o procesoch prebiehajúcich v organizácii, dôverne poznajú jej štruktúru, kultúru, zamestnancov, ale môžu byť ohľaduplnejší, starostlivejší a obozretnejší počas procesu zmeny, pretože sa budú musieť následne stretávať a vysporiadať s  dôsledkami ich aktivít pri implementovaní zmeny. Naopak, externý konzultant, ktorý poskytuje poradenstvo a asistenciu počas procesu zmeny, môže mať objektívny pohľad na proces zmeny, čo vo vnútri organizácie väčšinou chýba. Konzultanti sa ale nachádzajú v nevýhodnej pozícii, pretože nepoznajú dostatočne minulosť organizácie, jej štruktúru, procesy, ľudí, kultúru. Konzultant má väčšiu tendenciu iniciovať drastickejšiu zmenu ako zametsnanci firmy.

· Efektívni manažéri zmien
-musia mať dobré diagnostické zručnosti na analýzu dopytu
-byť schopní prispôsobiť svoj štýl riadenia, aby boli v jednej línii s dopytom
-rozvíjať prostriedky na zmenu situačných premenných
-mali by mať zručnosti a vedomosti v oblasti diagnostiky a implementácie

· Sily vyvolávajúce zmenu
-vnútorné: po predefinovaní alebo modifikácii stratégie, pracovnej sily, nových pracovných pomôcok, postojov zamestnancov, napr. fluktuácia zamestnancov
-vonkajšie: trh výrobkov a služieb, legislatíva, regulácie a nariadenia vlády, trh práce, ekonomické zmeny
· Prístupy k zmene

- The „Calm Water“ metaphor

Zmena je ako občasná búrka počas plavby - predpovedatelnej, kľudnej, ktorú posádka lode dobre pozná.
Tri kroky v procese zmeny podľa Kurta Lewina:
 
Rozmrazenie ekvilibria tromi spôsobmi: driving forces can be incresed, restraining forces can be decreased, combination of the two previous ways.
Tento prístup sa dal uplatniť v organizáciách  podnikajúcich v relatívne kľudnom, stabilnom prostredí (50. – začiatok 70. rokov, záleží na krajine)

- The „White Water Rapids“ metaphor
Zmena je prirodzený stav a riadenie zmeny je kontinuálny proces.
Continuous change process: forces for change – recognize and define problem – problem solving process – implement the change (transition management – process of systematically planning, organizing and implementing change) – measure, evaluate, control – recognize and define problem - …

Teória sa uplatňuje v neistom a dynamickom prostredí predovšetkým kvôli prechodu z priemyselnej spoločnosti do sveta, v ktorom dominujú informácie a myšlienky. Organizácie musia byť dostatočne flexibilné a schopné rýchlo reagovať na každú zmenu. Organizácie príliš štruktúrované a pomaly reagujúce na zmeny nemajú možnosť prežiť. Manažéri sa čoraz častejšie stretajú s neustálou zmenou a zvládaním chaosu a musia sa riadiť pravidlami vznikajúcimi počas vývoja procesu zmeny.
Najrýchlejšie vyvíjajúce sa odvetvia: IT, telekom, farmaceutický priemysel, women´s fashion clothing, etc.

· Potreby zmien – konkurenčná schopnosť je definovaná ako základná podmienka existencie podniku, schopnosť udržovať a rozširovať bohatstvo (majetok) vlastníka podniku. V tomto zmysle je konkurencieschopnosť podniku otázkou strategického významu a je preto zadaním a zodpovednosťou pre vrcholové riadenie podniku.
· Zmeny v štruktúre – OŠ – ako sú formálne úlohy rozdeľované, zoskupené a koordinované. Zodpovednosti oddelení môžu byť skombinované, vertikálne vrstvy môžu byť odstránené a rozsah kontroly môže byť rozšírený, aby sa vytvorila plochejšia a menej birokratická organizácia. Implementáciou decentralizácie môžeme urýchliť rozhodovací proces. Dizajn môže byť premenený z jednoduchej štruktúry na tímovú alebo maticovú. Modifikované môžu byť aj pracovné pozície, pracovný  čas a systém odmeňovania.
· Zmeny v kultúre – dôvody: prítomnosť dramatickej krízy, zmeny vo vrcholovom vedení, organizácia je mladá a malá, slabá dominantná kultúra
· Zmeny v technológii  – implementácia nových pracovných pomôcok, nástrojov, metód; automatizácia, computerization
· Zmeny v pracovnom prostredí – treba brať do úvahy pracovné potreby, požiadavky formálnej interakcie, sociálne potreby atď. Zmeny v pracovnom prostredí nemajú veľmi veľký vplyv na výkon pracovníkov alebo organizácie, ale môže sa nimi tento výkon do istej miery ovplyvňovať.
· Zmeny v ľuďoch – pomoc jednotlivcom a skupinám, aby pracovali efektívnejšie. Zmena postojov a správania sa procesom komunikácie, rozhodovania a riešenia konfliktov.
 

BARIÉRY ORGANIZAČNÝCH ZMIEN A ICH PREKONÁVANIE

Take a holistic view of the organization -anticipate effects on social system and culture Secure top management support -get dominant coalition on the side of change; safeguard  structural change; head off problems of power and control
Encourage participation by those -minimize tranzition problem of control, resistance,
affected by change and task redefinition
Foster open communication  -minimize tranzition problem of resistance and information
and control systems
Reward those who contribute to change -minimize tranzition problem of resistance and control
systems

· Odolnosť voči zmene – signály na zmenu sú ignorované (zvyk, strach z neznámeho, strach z moci a vplyvu, defenzívne vnímanie, bezpečnosť, ekonomické faktory)
Tri dôvody: neistota, strach zo straty niečoho, čo už vlastníme, viera alebo presvedčenie, že zmena nie je v súlade s cieľmi a najlepšími záujmami organizácie.

Odstraňovanie odolnosti voči zmene:
-vzdelávanie a komunikácia so zamestnancami – pomôcť, aby videli a porozumeli logike zmeny
-participácia na rozhodovaní – pred implementáciou zmeny tí, čo s ňou nesúhlasia, môžu byť zapojení do rozhodovania.
-facilitácia a podpora – poskytovanie rád zamestnancom a terapia, tréning na nové zručnosti
-vyjednávanie
-manipulácia a spolupráca  - snaha ovplyvňovať zamestnancov, aby akceptovali zmenu
-donútenie – priame zastrašovanie alebo vyvíjanie nátlaku na odporcov
 
MULTIPLE PERSPECTIVES on organizational processes: to learn that there are more ways to see how organizationas work.
-  Why managers need multiple perspectives   - stereotypes or personal schemas (the way individuals look at the world, give us an approach to repeated situations and free up our minds for other more comlex activities, this is the essence of becoming an experienced employee)
- organizational problems are not simple but complex
· Classical perspectives   - the strategic design perspective
- the political perspective
- the cultural perspective
· strategic design perspective: managers who take this perspective look at:
-  how tasks are designed
-  how people are sorted into roles
-  how roles are related to each other
-  what is the most effective way how to get to the goal
 
we need to know:
-  its strategy – what is it trying to accomplish
-  its design – how activities are clustered
-  how it perspectives its environment, what are the key features of its market, etc.
 
the main problems in moving the new organization, in this perspective include the following:
-  new design principle should be implemented
-  we need to understand how these principles will work
-  how these principles affect an external environment
 
· political perspective managers who take this perspective look at:
-  how power and influence are distributed
-  how stakeholders are involved in decisions
-  how conflicts can be resolved
we need to know:
-  goals and interests (individual and group)
-  power (who and where are sources of power)
-  negotiations and problem solving (who and how they do it)
-  ongoing relations (what are the relationships among most organizational participants)
-  conflict resolution system design
 
how to put this perspective to use in organizational diagnosis:
-  to understand who are stakeholders, what are their interests, how compatible and fixed are these interests
-  what sources of power they bring
-  how skilled are the parties in decision making (what is their professional backround)
 
· cultural perspective managers who take this perspective look at:
-  how history has shaped values of people
-  what has a special meaning for people (overtime work, quality of their work, motivation,…)
-  what is an organizational culture
 
in order to analyze an organization from this perspective we need to know:
-  a focus on symbols and meanings
-  identification of forms of social control (to avoid managerial practics that are in a contradition with their social norms)
-  recognizing subcultures
-  looking across cultures