24. Skúmanie prostredia ako východisko pre tvorbu stratégie

24. Skúmanie prostredia ako východisko pre tvorbu stratégie

Štruktúra  externého  prostredia.  PEST  analýza  a prognózovania  vývoja  makroprostredia. Analýza prostredia odvetvia. Analýzy interného prostredia organizácie. 
 
Členenie strategickej analýzy
S ohľadom na ciele strategickej analýzy ju delíme na analýzu orientovanú na :
A)  vonkajšie prostredie podniku
B) vnútorné prostredie podniku, vnútorné zdroje a schopnosti podniku
 

Štruktúra vonkajšieho/externého prostredia :

Medzi základné faktory vonkajšieho prostredia patria :
A., Faktory makrookolia :
a)  politické, vládne a legislatívne faktory
b)  ekonomické faktory
c)  sociálne, kultúrne, demografické a geografické faktory
d)  technologické faktory
B., Faktory mikrookolia
a) atraktivita odvetvia a konkurencia
 
Faktory vonkajšieho prostredia ovplyvňujú druh vyrábaných tovarov, ich umiestnenie na trhu, trhovú segmentáciu, typ ponúkaných služieb, druh podnikania. Ak podnik dokáže na základe analýzy faktorov vonkajšieho prostredia správne identifikovať existujúce alebo potenciálne príležistosti a hrozby, dokáže presnejšie zadefinovať svoje poslanie, stratégiu a dosahovať dlhodobé ciele.
 
Analytické metódy na skúmanie externého prostredia :
Najznámejšie metódy, ktoré podniky bežne používajú na analýzu vonkajšieho prostredia sú:
-  PEST analýza (politické, ekonomické, sociálne a technologické faktory)
-  Porterov model 5 síl (odvetvie, konkurencia)
 
PEST ANALÝZA :
Analýza PEST delí vplyvy vonkajšieho prostredia do štyroch kategórií :
 
Politické a legislatívne faktory:
-  stabilita zahraničnej a národnej politickej situácie
-  členstvo v EU
-  daňové zákony
-  protimonopolné zákony
-  regulácia exportu a importu
-  cenová politika
-  ochrana živ. prostredia
-  zákony vymedzujúce podmienky podnikania

Ekonomické faktory:
-  miera ekonomického rastu (rast – rastie spotreba – nové príležistosti)
-  úroková miera (nízky úrok – rast investícií)
-  inflácia (vysoká inflácia – limitovaný rast ekonomiky a investícií)
-  daňová politika (investíce, kapitál)
-  devízový kurz (konkurencieschopnosť v zahraničí)
-  kúpna sila
-  nezamestnanosť
-  vývoj cien energií

Sociálne a demografické faktory:
-  pracovné sily
-  priemerný vek
-  rast populácie
-  mobilita
-  úroveň vzdelania
-  životná úroveň
-  životný štýl, postoje

Technologické a technické faktory:
-  vplyv technologických zmien na konkurenčnú pozíciu
-  nové objavy
-  rýchlosť zastarávania
-  zmeny technológie
 
Cieľom PEST analýzy nie je vypracovať nekonečný zoznam všetkých faktorov prostredia, ale zadefinovať tie faktory, ktoré sú dôležité práve pre daný podnik. Úlohou PEST analýzy je idetifikovať oblasti, ktorých zmena by mohla mať významný dopad na podnik a odhadnúť, k akým zmenám v týchto kľúčových oblastiach môže dôjsť. Stupeň neistoty je tu pomerne vysoký. Často sa jedná len o dohady. Súčasne je dôležité určiť, ktoré zmeny ovplyvnia podnik i jeho konkurentov rovnako a ktoré budú pôsobiť rôzne na podnik a rôzne na jeho konkurentov.
 

PORTEROV MODEL 5 SÍL:

Hlavnou úlohou analýzy je:
-  identifikovať príležitosti pre podnikanie, ktoré existujú v odvetví,
-  identifikovať hrozby, ktoré vplývajú na podniky v odvetví
 
Obchodná sila dodávateľov:
· Ak sú dodávatelia v obchodných jednaniach voči podnikom umiestneným v odvetví v silnejšom postavení, znamená to „hrozbu“ pre podniky v odvetví (napr. hrozbu rastu cien dodávok, resp. zhoršovanie iných zmluvných podmienok, ako kvalita, termíny dodávky a pod.)
· Ak sú dodávatelia v obchodných jednaniach voči podnikom umiestneným v odvetví v slabšom postavení, znamená to „príležitosť“ pre podniky v odvetví (napr. príležitosť znižovania cien dodávok, resp. zlepšovania iných zmluvných podmienok dodávok)

Dodávatelia sú v silnom postavení v prípadoch:
· Ak produkt, ktorý dodávajú má málo substitúcií a je dôležitý pre podniky v odvetví (dodávateľ je v postavení monopolného dodávateľa)
· Ak  podniky z odvetvia nie sú dôležitými zákazníkmi pre dodávateľa (dodávateľ nie je závislý od zákazníkov z tohto odvetvia)
· Ak dodávateľ môže hroziť vertikálnou integráciou do odvetvia, t.j. podnikateľským vstupom do odvetvia a stať sa konkurentom podnikom z odvetvia
· Ak podniky z odvetvia nie sú schopní uplatniť hrozbu vertikálnej integrácie do odvetvia dodávateľa

Obchodná sila kupujúcich:
· Ak sú kupujúci v obchodných jednaniach voči podnikom umiestneným v odvetví v silnejšom postavení, znamená to „hrozbu“ pre podniky v odvetví (napr. hrozbu poklesu cien predávaných výrobkov a služieb, resp. zhoršovanie iných zmluvných podmienok, ako rast požiadaviek na kvalitu, termíny dodávky a pod.).
· Ak sú kupujúci v obchodných jednaniach voči podnikom umiestneným v odvetví v slabšom postavení, znamená to „príležitosť“ pre podniky v odvetví (napr. príležitosť udržania alebo rastu cien predávaných výrobkov alebo služieb, resp. zlepšovania iných zmluvných podmienok predaja).
Kupujúci sú v silnom postavení v prípadoch:
· Ak je v odvetví etablovaných mnoho malých podnikov a na strane kupujúcich vystupuje iba niekoľko veľkých podnikov (na strane kupujúcich tendencia smeruje k monopolu kupujúceho).
· Ak kupujúci nakupujú výrobky od podniku z odvetvia vo veľkých množstvách
· Ak kupujúci predstavuje vysoký podiel objednávok pre odvetvie
· Ak postihy uplatňované podnikmi z odvetvia za nedodržanie zmluvných podmienok nákupu (napríklad  odvolanie objednávky) neznamenajú ohrozenie kupujúceho
· Ak je pre kupujúceho ekonomicky výhodné súčasne nakupovať u viacerých podnikov z odvetvia
· Ak kupujúci môže  hroziť vertikálnou integráciou do odvetvia, t.j. zabezpečovať si výrobky alebo služby odvetvia vlastnými podnikateľskými aktivitami
· Ak podniky z odvetvia nemôžu hroziť kupujúcemu vertikálnou integráciou
Substitučné výrobky:
· Ak výrobky z iných odvetví môžu uspokojiť podobné potreby zákazníkov, ako výrobky podnikov z odvetvia, vzniká pre podniky v odvetví „hrozba“, že pod ich vplyvom môžu klesať ceny výrobkov a klesať zisky podnikov v odvetví.
· Ak výrobky podniku z odvetvia majú málo substitučných výrobkov, vzniká „príležitosť“ pre rast cien výrobkov, a tým i rast ziskov podnikov z odvetví.
Rivalita medzi podnikmi etablovanými v odvetví:
· Ak je rivalita medzi etablovanými podnikmi slabá, znamená to “príležitosť” pre podniky v odvetví (napríklad pre udržanie cien a ziskov)
· Ak je rivalita medzi etablovanými podnikmi silná, znamená to “hrozbu” pre podniky v odvetví (napríklad hrozbu cenovej súťaže a cenových vojen, s dôsledkami poklesu cien a poklesu ziskov)
Hrozba vstupu nových konkurentov
 

INTERNÉ PROSTREDIE:

Interná analýza podniku pozostáva zo 6 častí :

1)  Hodnotenie výsledkov a účinnosti existujúcej stratégie
2)  SWOT analýza (hodnotenie vnútorných silných a slabých stránok, trhových príležitostí a vonkajších hrozieb)
3)  Hodnotenie nákladovej pozície podniku vo vzťahu ku konkurencii, posúdenie možností diferenciácie
4)  Hodnotenie konkurenčnej pozície podniku
5)  Identifikovanie strategických problémov
6)  Podniková kultúra
 
1) Hodnotenie výsledkov a účinnosti existujúcej stratégie
 
Skúmanie súladu medzi podnikovou, podnikateľskými a funkčnými stratégiami, ich schopnosť vystihnúť vonkajšie a vnútorné podmienky. Najlepším hodnotiacim kritériom je doterajšia prosperita podniku.
a)  analýza vykonaných strategických opatrení.
b)  analýza dosiahnutej výkonnosti na trhu.
Hodnotenie citlivosti súčasnej stratégie na hybné sily a problémy odvetvia, jej zosúladenie s budúcimi kľúčovými faktormi úspechu odvetvia, schopnosť obrany voči 5 konkurenčným silám, primeranosť stratégií funkčných oblastí pre budúcu orientáciu.
 

2) SWOT ANALÝZA :

Podstata a ciele  SWOT analýzy
SWOT analýza je založená na existencii silných a slabých stránok a príležitostí a hrozieb. Silné a slabé stránky sú znakmi interných schopností  organizácie. Silné stránky sú internými schopnosťami, prostredníctvom ktorých je organizácia schopná efektívne pôsobiť v externom prostredí. Slabé stránky znamenajú slabšiu spôsobilosť pre využitie externých príležitostí, ako i slabší ochranný potenciál proti možným hrozbám z externého prostredia.

Cieľom SWOT analýzy je:
a)  identifikovať príležitosti a hrozby v externom prostredí a interné silné a slabé stránky organizácie,
b)  zhodnotiť ich dôležitosť z pohľadu napĺňania poslania a strategických cieľov organizácie
c)  analyzovať a hodnotiť vzťah medzi externými zmenami a internými schopnosťami a spôsobilosťami vo vzájomných súvislostiach tak, aby sme odhalili:
· ako je organizácia na základe svojich interných schopností a spôsobilostí pripravená reagovať na vplyvy z externého prostredia (na ktoré príležitosti je najlepšie schopná reagovať, prípadne ktorým hrozbám je najmenej pripravená odolávať)
· ako by mala meniť svoje schopnosti a spôsobilosti, ak chce efektívne reagovať na predpokladané vplyvy z externého prostredia (ktoré svoje schopnosti by mala meniť, aby bola lepšie pripravená využívať existujúce príležitosti a čeliť existujúcim hrozbám).
 

Základné kroky a techniky SWOT analýzy

 
1.  Idenfikácia silných a slabých stránok, príležitostí a hrozieb.
 
Východiskovým krokom SWOT analýzy je identifikácia:
a)  externých faktorov, ktoré je nutné chápať ako kľúčové z pohľadu vytvárania príležitostí a hrozieb,
b)  základných spôsobilostí a schopností, ktoré vytvárajú silné a slabé stránky organizácie.
Ku skúmaniu vplyvu externých a interných faktorov a identifikácii príležitostí, hrozieb, silných a slabých stránok je možné využiť rôzne metódy a techniky:
 
A. Špeciálne analytické techniky,  zamerané na skúmanie externého a interného prostredia z rôznych pohľadov.
Pre analýzu makroprostredia môžeme využiť:
· PEST analýzu (analýzu Politických a legislatívnych, Ekonomických, Sociálnych a kultúrnych a Technických faktorov)
· s podpornými exaktnými (najmä extrapolačnými štatistickými) metódami a prognostickými a heurstistickými technikami (založenými na využití brainstormingu, delfskej metódy a pod.)
· prípadne maticu priorít faktorov, ktorá na princípe rozhodovacej matice, s kritériami pravdepodobnosti výskytu faktora a pravdepodobnosti vplyvu faktora na skúmanú organizáciu, umožňuje vyčleniť faktory s vysokou, strednou a nízkou prioritou.
Pre analýzu prostredia odvetvia môžeme využiť:
· Porterov model zameraný na skúmanie päť základných síl odvetvia
· Konkurenčné analýzy založené na analýze životného cyklu odvetvia
· Analýzy atraktívnosti odvetvia podniku
Pre analýzu interného prostredia je možné využiť:
· Analýzu schopnostného profilu
· Analýzu hodnotového reťazca
 
B. K identifikácii príležitostí, hrozieb, silných a slabých stránok je možné využiť i rôzne techniky tímového rozhodovania, medzi ktoré zaraďujeme najmä:
· brainstorming
· techniku formálnej skupiny
· delfskú metóda
· metódu súhlasných kariet
· techniku párovacieho výberu
· techniku kriteriálneho hodnotenia
 
2.  Skúmanie vzťahov medzi externými zmenami a internými schopnosťami  a spôsobilosťami
Druhým krokom SWOT analýzy je skúmanie vzťahov medzi faktormi externého a interného prostredia, ktoré umožní manažérom lepšie porozumieť meniacemu sa prostrediu a identifikovať, ktoré z príležitostí a hrozieb, sú pre organizáciu mimoriadne dôležité a aké zmeny musí organizácia uskutočniť, aby efektívne reagovala na zmeny v prostredí.
 
  Technika, ktorá je uplatňovaná v tomto kroku SWOT analýzy je založená na:
Zostavení vzťahovej matice.
Pri konštrukcii vzťahovej matice:
· v stĺpcoch matice sú uvedené zmeny prostredia (príležitosti a hrozby), ktoré sú považované za kľúčové, resp. najkritickejšie,
· v riadkoch matice sú uvedené interné stránky (silné a slabé stránky organizácie), ktoré  zostanú rozhodujúcimi schopnosťami a spôsobilosťami  i  po zmenách externého prostredia, prípadne tie, ktoré sú najviac ovplyvňované všetkými externými zmenami,
· prvky matice tvoria hodnotenia vzťahov medzi externými a internými faktormi, s možnosťou pozitívneho, negatívneho alebo neutrálneho hodnotenia, pričom:
 
Pozitívne hodnotenie (+),  v zmysle pozitívneho vplyvu na organizáciu znamená, že
-  silné stránky organizácie jej budú vytvárať výhody alebo paralyzovať narastajúce problémy v externom prostredí alebo
-  slabé stránky organizácie budú zmierňované alebo eliminované zmenami v prostredí.
Negatívne hodnotenie (-),  v zmysle negatívneho vplyvu na organizáciu znamená, že
-  silné stránky organizácie budú redukované alebo paralyzované externými zmenami a 
-  slabé stránky organizácie budú zabraňovať prekonávaniu problémov spojených so zmenami externého prostredia alebo budú zvýrazňované týmito zmenami.
Hodnotenie neutrálne (0) znamená, že bežné silné a slabé stránky organizácie by nemali
  byť ovplyvnené externými  zmenami.
 
Ak chceme zvýrazniť mieru pozitívneho a negatívneho hodnotenia môže použiť škálu hodnotenia (napríklad v rozpätí 1 – 3),  ktorá umožňuje diferencovane kvantifikovať stupeň hodnotenia (napríklad hodnotením:  +1, +2, +3  a  -1, -2, -3). Celkové hodnotenie potom určuje súčet stĺpcových hodnôt, ktoré podľa prevahy pozitívnych alebo negatívnych hodnotení, prípadne výšky rozdielu medzi  pozitívnym a negatívnym hodnotení určuje najvýznamnejšie silné a slabé stránky organizácie, resp. umožňuje nám stanoviť poradie dôležitosti interných schopností a spôsobilostí. Pri súčtových hodnotách riadkových dostaneme celkové hodnotenie vplyvov externého prostredia a poradie dôležitosti príležitostí a hrozieb z externého prostredia.

3) Hodnotenie nákladovej pozície podniku vo vzťahu ku konkurencii, posúdenie možností diferenciácie
 
Hodnotový a nákladový reťazec, hodnototvorný proces:
 
a)  základné aktivity – súvisiace s materiálnym stvárnením výrobku, jeho marketingom, dodávkou zákazníkovi a s popredajným servisom (výroba, marketing a predaj, služby)
b)  podporné aktivity – poskytujú vstupy, ktoré umožňujú uskutočňovať základné aktivity

Strategická analýza zdrojov podniku:
a)  analýza rozsahu a disponibility jednotlivých typov zdrojov (fyzické, ľudské, finančné, nehmotné)
b)  analýza využívania zdrojov (metódy alokácie, efektívnosť vynakladania)
c)  analýza zladenosti zdrojov (prejavuje sa v efektívnej organizácii a plynulosti procesov)
d)  analýza riadenia zdrojov (riadenie procesu alokácie, využívania a účinnosti použitia zdrojov)
 
4) Hodnotenie konkurenčnej pozície podniku
 
Úlohou je zistiť:
- ako pevne podnik ovláda svoju súčasnú konkurenčnú pozíciu
- či sa bude pozícia zlepšovať/zhoršovať, ak bude podnik pokračovať v súčasnej stratégii
- v akom vzťahu sa podnik nachádza voči kľúčovým konkurentom podľa ukazovateľov konkurenčnej sily a kľúčových faktorov úspechu v odvetví
- jednoznačné konkurenčné výhody, ktorými podnik disponuje
- schopnosť podniku ubrániť svoju pozíciu pred tlakom hybných síl odvetvia, konkurenčných síl
 
Jadrové kompetencie podniku:
- to, čo je podnik schopný robiť osobitne dobre v porovnaní s konkurenciou
- schopnosť zladiť technologické, výrobné a marketingové know-how do kompetencií, ktoré zvyšujú jeho konkurencieschopnosť
 
5) Identifikovanie strategických problémov
 
Určenie strategických problémov, ktorým sa musí vedenie podniku venovať pri tvorbe efektívneho plánu strategických akcií. Čím lepšie je stratégia zosúladená s vonkajším prostredím a vnútornou situáciou, tým menej sú potrebné veľké zmeny. Ak súčasná stratégia nevyhovuje budúcnosti, je dôležité zostrojenie novej stratégie.
 
6) Podniková kultúra
 
Hlavné prvky:
a)  normy správania
b)  kľúčové hodnoty
c)  štýl riadenia
d)  správania sa ľudí v podniku
e)  organizačná štruktúra a jej členovia
4 základné typy:
a)  kultúra preferujúca právomoci (silné individuality, rýchle rozhodnutia)
b)  kultúra preferujúca úlohy (adaptívnosť, pružná reakcia na prostredie, množstvo malých úloh)
c)  kultúra preferujúca role (byrokracia, racionálnosť, vysoká pracovná istota)
d)  kultúra preferujúca ľudskú stránku svojich zamestnancov (opatrnosť pracovníkov, profesionálne uspokojenie)
 

Kultúra sa stáva slabou stránkou, ak existuje:

-  vnútorná zohľadnenosť (zamestnanci nereagujú na vonk. prostredie)
-  sústredenie na krátkodobé úlohy
-  morálne problémy (zaobchádzanie so zamestnancami)
-  fragmentovanosť a nesúlad (niekoľko čiastkových kultúr)
-  citová nestabilita (neistota, strach)