29. Stratégia korporácie a portfóliové analýzy

29. Stratégia korporácie a portfóliové analýzy

Postavenie  stratégie  korporácie  v hierarchickej  štruktúre  stratégií.  Portfóliové  analýzy  pri tvorbe stratégie diverzifikovanej firmy.  BCG matica. GE matica. Portfóliová kocka.
 
Formulovanie stratégie diverzifikovaného podniku, ktorý sa člení na podnikateľské jednotky, je z väčšej časti spojené s riadením portfólia podnikaní. Riadiť portfólio znamená identifikovať pozície jednotlivých SBU, analyzovať vzťahy medzi nimi, rozhodovať o podpore alebo útlme SBU na základe atraktívnosti odvetvia a zaujatej konkurenčnej pozície, navrhovať stratégie vstupu alebo odchodu z odvetví. Riadiace úsilie je zamerané na zvýšenie výkonnosti portfólia a na zväčšenie konkurenčnej sily podniku ako celku. Aj na vrcholovej úrovni diverzifikovaného podniku je potrebné odpovedať na strategické otázky: Kde sa práve nachádzame? Kam sa chceme dostať? Ako sa tam dostaneme?
Procedúra hodnotenia stratégie diverzifikovaného podniku, skúmanie potenciálu jednotlivých podnikaní a rozhodovania o ďalšom strategickom postupe pozostáva z nasledujúcich krokov:

- Charakteristika podnikovej stratégie
- Aplikácia portfóliovej analýzy
- Hodnotenie strategických parametrov podnikateľských jednotiek
- Formulovanie podnikovej stratégie.

Kvalita podnikaní, do ktorých podnik diverzifikoval, a ich vzájomné väzby, sa najčastejšie hodnotia prostredníctvom portfóliovej matice analýzy.
 

Matica BCG

Boston Consulting Group – popredná poradenská firma v oblasti managementu, ktorá vyvinula a spopularizovala prístup známy ako matica rastu a podielu, alebo BCG matica
BCG matica je ľahký nástroj ako ohodnotiť postavenie firmy vzhľadom na konkurenciu vo vzťahu k jej produktovému portfóliu.
 

Miera rastu odvetvia verzus trhový podiel => matica rast-podiel (BCG)
 
Každé podnikanie je znázornené kruhom, ktorého poloha zodpovedá hodnote súradníc a veľkosť je úmerná podielu na výnosoch celého podniku.
Pôvodne bola deliaca hranica medzi vysokou a nízkou mierou odvetvového rastu kladená na úroveň asi 2-násobku miery rastu reálneho HNP plus inflácia, no stredná os môže byť zvýšená/znížená podľa individuálnych preferencií.

Relatívny podiel na trhu je pomer trhového podielu skúmaného podnikania k podielu najväčšieho konkurenta v odvetví. Čiže trhoví vodcovia majú hodnotu > 1,0 ( vľavo ). 

Matica BCG sústeďuje pozornosť na smer a charakter peňažných tokov, na investície do rozličných typov podnikaní a na centrálne podnikové finančné zdroje, ktoré sa môžu presúvať medzi SBU, aby sa  optimalizovala výkonnosť celého podniku. Naznačuje smery pohybu na trhu, pričom odráža určité zákonitosti jeho vývoja.
 
Otázniky – nízky podiel na trhu, ale odvetvie s vysokým rastom,
-  vysoká spotreba a nízka produkcia hotových peňazí : investičné potreby sú vzhľadom na rýchly rast a zdokonaľovanie produkcie vysoké a jeho výnosy sú vzhľadom na malý podiel trhu a nižšiu efektívnosť vynaložených nákladov zatiaľ nízke. 
-  oblasť počiatočného štádia životného cyklu
-  možnosti: agresívna investično-expandujúca stratégia, ktorá ťaží z rýchlo rastúcich príležitostí v odvetví ( penetrácia nových trhov, rozvoj trhu, zdokonalenie výrobku,...), deinvestovanie, keď náklady na expandujúcu výrobnú kapacitu a budovanie trhu prevýšia potenciálne výnosy. Sledovanie stratégie rýchleho rastu sa odporúča, keď sa otáznikové podnikanie nachádza v odvetví s veľkými úsporami z rozsahu a zo skúsenosti. Čím sú úspory väčšie, tým viac narastajú nákladové výhody súperov s väčším relatívnym podielom na trhu.
Hviezdy – zdroj vynikajúcich ziskových a rastových príležitostí
-  vyžadujú značné investície na rozšírenie výrovnej kapacity a zväčšenie pracovného kapitálu, niektoré dokážu pokryť svoje investičné nároky zo svojho vlastného toku peňažnej hotovosti
-  odvetvie štádia rastu bez vysokej rentability, ziskov alebo economy of scale, min. zisk či strata
-  stratégia:  masívnych investícií pre malé (vychádzajúce) hviezdy ( nové trhy, rozvoj trhu, joint ventures ),  nízkych investícií pre staré hviezdy
Dojné kravy – vytvára viac zdrojov, ako samotné potrebujú, mnohé sú bývalé hviezdy
-  prebytočné financie sa používajú na financovanie iných produktov (vychádzajúcich hviezd, nádejných otáznikov)
-  odvetvie štádia zrelosti, eco. of scale, očakáva sa ústup príležitostí a nástup hrozieb
-  stratégia: pokiaľ sa vytvára dostatok hotovosti, udržať ich pozíciu čo najdlhšie, zdokonaľovať produkt, koncentrická diverzifikácia, v opačnom prípade obmedzovanie a rozčlenenie.
Psy – neperspektívne vyhliadky, zaostávajú za trhom, bývalé dojné kravy alebo otázniky, prípadne neúspešné pokusy o uplatnenie nových produktov
-  silné psy by mali byť v portfóliu podržané, len tak dlho, pokiaľ sú schopné vytvárať pozitívny peňažný tok a priemernú ziskovosť
-  odvetvie po zenite
-  stratégia: žatva, deinvestícia, likvidácia
 
Podľa BCG analýzy by mala dlhodobá podniková stratégia zužitkovať prebytok hotovosti utvorený dojnými kravami rastových podnikaniach, ktorým chýbajú finančné prostriedky na budovanie rastúceho trhu. Úspešná sekvencia je približne takáto: otáznik – mladá hviezda – sebestačná hviezda – dojná krava. Otázniky neschopné stať sa hviezdami sa dostávajú do sektora psov, keď sa spomalí rast trhu a odvetvie dozreje.
 
Prednosti BCG -  názorný a komplexný pohľad na podnikové portfólio,
-  skúma kladné a záporné finančné toky podniku a pomáha pochopiť finančné aspekty podnikovej stratégie
-  spriehľadňuje finančné väzby v portfóliu, signalizuje finančné nároky a zdôvodňuje priority pri rozdelovaní podnikových zdrojov.
Nedostatky BCG – značné zjednodušené rozdelenie – 4 kategórie
-  dôkladné zhodnotenie výkonnosti portfolia vyžaduje posúdenie viac ako 2 premenných
-  matica zachytáva len súčasný stav, je statická, preto je vhodné doplniť faktor času
-  neuvažuje so zápornou mierou rastu trhu
-  existuje príliš veľa podnikaní na trhoch s priemernou mierou rastu a s priemerným relatívnam podielom na trhu, ktorých pozícia v matici je okolo priesečníka osí bez jednoznačného zaradenia do niektorého z kvadrantov
-  vzťah medzi relatívnym podielom na trhu a ziskovosťou nie je taký tesný, ako by sa zo skúsenostnej krivky zdalo.
 

GE matica

 
McKinsey Matrix
- viacfaktorová portfóliová matica, rozšírená BCG matica – namiesto štyroch polí má 9
- každá SBU je posudzovaná z hľadiska dvoch dimenzií:
 

príťažlivosť trhu – vertikálna os
konkurenčné postavenie – horizontálna os.

Podnikania sú zakreslené ako kruhy, ktorých veľkosť je úmerná veľkosti odvetvia a kruhový výsek zodpovedá trhovému podielu podnikateľskej jednotky. Na určenie hodnoty uvedených dvoch dimenzií je potrebné identifikovať všetky možné faktory, ktoré ich veľkosť ovplyvňujú, a integrovať ich do jednej veličiny – výslednej hodnoty dimenzie.
 
Kritéria atraktívnosti trhu – veľkosť trhu a miera rastu trhu
-  kapitálová náročnosť
-  vznikajúce hrozby a príležitosti
-  minulá, súčasná a budúca ziskovosť odvetvia
-  technologická náročnosť
-  intenzita konkurencie
-  prekážky vstupu a výstupu
-  sezónne a cyklické vplyvy
-  sociálne, enviromentálne a regulačné vplyvy

Kritéria určenia konkurenčnej pozície – podiel na trhu
-  realtívny podiel na trhu
-  relatívna nákladová pozícia
-  výnimočné schopnosti
-  znalosť trhov a zákazníkov
-  kvalita riadiacich pracovníkov
-  kvalita výrobkov a služieb
-  realtívna ziskovosť
 
Problémom analýzy je, či hodnotiť každú podnikateľskú jednotku podľa rovnakých kritérií, čím sa posilní medziodvetvové porovnávanie, alebo zvoliť kritériá prispôsobené odvetviu, a tak viac zohľadniť konkurenčnú pozíciu.
 
víťazi - strategicky výhodné postavenie SBU, spoločnosť by do nej mala investovať a podporovať ich rast
diagonála - priemerne výhodné strategické postavenie SBU, firma by mala selektívne vyhľadávať možnosti pre zvýšenie ich výnosnosti
porazení - najmenej výhodné postavenie SBU, firma by sa mala zamýšľať nad tým, ako sa ich zbavovať

Rastová stratégia – podniky v silnej konkurenčnej pozícii
-  vysoko atraktívne odvetvie – vertikálna a horizontálna integrácia (upevnenie konkurenčnej výhody kmeňového podnikania alebo zväčšnie vplyvu v pôvodnom odvetví)
-  málo atraktívne odvetvie – príbuzná/koncentrická alebo nepríbuzná/konglomerátna diverzifikácia (rast v príbuzných alebo úplne odlišných odvetviach)

Stabilizačná stratégia – podniky v stredne atraktívnych odvetviach v silnej alebo priemernej konkurenčnej pozícii 
-  silné postavenie – stabilita a taktizovanie (krátkodobé zvyšovanie/znižovanie cien na vytlačenie konkurentov alebo zvýšenie ziskov)
-  priemerné postavenie – stabilita bez zmien (kumulujú zisky na zásadnejšiu zmenu v budúcnosti)
Útlm – podnikum v slabej konkurenčnej pozícii sa odporúča redukovať svoje aktivity formou deinvestície a likvidácie. Iba podnikom vo vysoko atraktívnom odvetví sa oplatí usilovať o stratégiu zvratu, pokiaľ budú schopné relatívne rýchlo odstrániť svoje slabé stránky.
 
Zajatec podniku – odkázaný na podporu podniku, existencia z dôvodu synergických efektov
Zvrat – nádej v atraktivite odvetvia, SBU sa potrebuje zbaviť slabých stránok
 
Klady GE matice – presnejšie zobrazenie podnikového portfolia
-  hodnotiaca škála sa rozšírila na 3 stupne
-  podnikové zdroje sú usmerňované do podnikaní s najväčšou pravdepodobnosťou dosiahnutia konkurenčnej výhody
Nedostatky GE matice – subjektívne odhady nekvantifikovaných kritérií
-  statickosť
-  všeobecné odporúčania
-  nerieši problém strategickej koordinácie medzi príbuznými podnikaniami
 

Portfoliová kocka

V podstate sa jedná o pôvodnú GE maticu (atraktivita odvetvia versus postavenie SBU v odvetví), rozšírenú o tretí rozmer – synegické efekty, t.j. stupeň, ktorým je SBU v rámci portfólia spoločnosti, resp. skupiny spoločností schopná prispievať k tvorbe pridanej hodnoty na základe vzťahov s ostatnými SBU a spoločnosťami skupiny.

- Najvyššie synergické efekty pre spoločnosť, resp. pre skupinu spoločnosti prinášajú SBU zaradené do prvého radu. Z nich je najefektívnejšie investovať do SBU umiestneným  v ľavom hornom rohu.
- SBU umiestnené v poslednom rade vytvárajú  individuálne efekty, s relatívne nízkou tvorbou synergických efektov.