Android aplikácia Zones Referáty
Sobota, 1. novembra 2014, meninyDenis, Denisa, zajtra Pamiatka zosnulých
Dnes prezretých 6803 študentských prácOnline: 476 mladých ľudí

:: Prihlásenie

:: Odporúčame

:: Spoločenské vedy » Manažment

:: KATEGÓRIE - Referáty, ťaháky, maturita:

Plánovacia funkcia podnikového manažmentu

Autor: Dievča diana (21)
Hodnotenie: 7.8
Dátum: 19.01.2010
Jazyk: Slovenčina
Rozsah: 1528 slov
Počet zobrazení: 4101
Tlačení: 314
Uložení: 333
Plánovacia funkcia podnikového manažmentu, strategické, taktické A OPERATÍVNE plánovanie, rozhodovanie a štruktúra rozhodovacieho procesu.

Plánovanie je proces určovania podnikových cieľov a smerov, ktorými sa chce podnik v budúcnosti uberať. Plánovanie je cieľavedomá a sústavná činnosť určujú presne čo bude organizácia robiť na dosiahnutie podnikových cieľov. V najvšeobecnejšom slova zmysle plánovanie je systematický rozvoj cielených programových činností na dosiahnutie podnikových cieľov založených na analyzovaní, vyhodnocovaní a triedení predvídaných príležitostí.
 
Pri plánovaní možno uplatniť 2 základné prístupy:
1)  Ochranné plánovanie – je založené na minimalizácii zisku v neistých meniacich sa podmienkach podniku a na ujasnení následných manažérskych činností.
2)  Kladné plánovanie – cieľom je zvýšiť stupeň podnikového úspechu.
 
Výhody plánovania:
1. pomáha manažérom k budúcej orientácií
2. koordinované rozhodnutia
3. zdôraznenie podnikových cieľov
 
Plánovanie pomáha manažérom odhaľovať a eliminovať podnikové problémy pred ich vznikom. Proces plánovania obsahuje 6 stupňov:
1.  stanovenie podnikových cieľov – je potrebné uskutočniť na začiatku plánovacích činností
2.  vypracovanie zoznamu alternatívnych ciest na dosiahnutie stanovených cieľov – jedným z organizačných cieľov by malo byť, aby manažér vypracoval zoznam účinných alternatív na dosiahnutie a obohatenie podnikových cieľov
3.  rozvíjanie úsudkov, na ktorých je založená každá alternatíva – flexibilné využitie každej jednej alternatívy v záujme dosiahnutia podnikových cieľov je určované úsudkami alebo predpokladmi, na ktorých sú tieto alternatívy založené. Ako príklad 2 alternatívy zvýšenia zisku: zvýšením predaja pôvodne poskytovaných výrobkov, produkovaním a predajom kompletne nového výrobku.
4.  výber najlepšej alternatívy – hodnotenie alternatív musí zahŕňať hodnotenie úsudkov, na ktorom je založená každá alternatíva.
5.  rozvíjanie plánov na sledovanie vybranej alternatívy – po uskutočnenom výbere alternatívy manažér začína rozvíjať stratégiu (dlhodobého rangu) a taktiku (krátkodobého rangu) podnikových plánov.
6.  uskutočňovanie plánov – vypracované plány začínajú fungovať. Pozitívne zvolený prístup k funkcii podnikového plánu je založený na dlhodobom a krátkodobom usmerňovaní organizačných aktivít.
 
Plánovací subsystém pomáha manažérom organizovať celý systém a zvýšiť jeho výkonnosť. Jeho cieľom je zvýšiť účinnosť celého podnikového manažmentu efektívnejším plánovaním. Pomáha manažérom rozpoznávať plánovacie činnosti vo vnútri podnikového manažmentu, usmerňovať ich a riadiť.
 
Strategické plánovanie – strategický manažment sa zaoberá dlhodobými podnikovými cieľmi, ale aj metódami a prostriedkami, ktoré je potrebné použiť na dosiahnutie uvedených dlhodobých cieľov. V centre pozornosti podnikového manažmentu stojí dosiahnutie potenciálu úspešnosti  alebo strategických pozícií pre dosiahnutie podnikového úspechu. Takýmto potenciálom je v prvom rade dobrý a žiadaný výrobok alebo silná pozícia výrobcu na domácom trhu ale i nákladová výhodnosť výrobkov, dobre zaškolený personál, kvalitné služby a skúsený podnikový manažment. Pre podnik to znamená, že musí zmeny  v rôznych oblastiach nielen vnímať, ale vznikajúce problémy odstraňovať a tak prispieť k novému rozvoju. Podnikový manažment prichádza s predstavami o dosiahnutí väčšej podnikateľskej úspešnosti, ktoré musí zosúladiť s vonkajšími a vnútornými faktormi výroby, s vývojovými tendenciami a spoločenskými potrebami. Odrážajú sa v základnej stratégii podniku. Manažment podniku musí tieto predstavy a základnú stratégiu presadzovať do takej miery, aby sa pomocou prostriedkov a postupov vytvorila strategická odrazová sila.
Základná stratégia podniku stanovuje základné smerovanie podniku na najbližších  5 – 10 rokov. Vo všeobecnosti, ale v záväznej podobe obsahuje zámery, ťažiská a priority pre dlhodobý rozvoj podniku. Je prísne dôverným dokumentom, ktorý je dostupný len vrcholovému manažmentu. Základná stratégia obsahuje ústrednú orientáciu pre budúci vývoj podniku. Opisuje abstraktnou formou, aký potenciál úspešnosti alebo akú strategickú pozíciu pre dosiahnutie úspechu treba vybudovať.
 
Vývoj základnej stratégie je postupným logicko-deduktívnym procesom, pri ktorom sa popisom aktuálnej situácie podniku a jeho postavenia vo vonkajšom prostredí postupne odvodzujú poznatky a prijímajú rozhodnutia pre základnú stratégiu.

Vývoj základnej stratégie má niekoľko krokov:
1)  na začiatku vývoja je podniková analýza, ktorá zachytáva slabé a silné stránky podniku tak, ako sa javia. Predmetom analýzy je materiálové hospodárstvo, finančníctvo, výskum a vývoj, výroba, personalistika a odbyt výrobkov, vnútropodnikový manažment a organizácia podniku,
2)  aby sa mohli vypracovať prognózy budúcich vývojových tendencií v rôznych sférach prostredia, druhým krokom je analýza prostredia. Získané poznatky sa spracujú do súpisu príležitostí a ohrození, čím sa načrtne obraz o predpokladanom rozvoji podniku v rôznych sférach prostredia. Ide o analýzy odvetví, konkurencie, trhu, podporných systémov a pod.,
3)  z výsledkov podnikovej analýzy a analýzy prostredia podnikový manažment rozvíja prognózy. V rámci tohto kroku sa spravidla skúma predpokladaný vývoj podniku pri zohľadnení poznatkov z analýzy podniku a prostredia. Analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku vedú k spracovaniu prvých provizórnych strategických rozhodnutí, ktoré sa uvádzajú vo vzťahu k prostrediu, aby bolo možné odhadnúť vplyv stratégie na budúci vývoj podniku. Vznikajú podnikové prognózy.,
4)  možné stratégie a podnikové prognózy sa konfrontujú s hodnotovými predstavami manažmentu a s vedeckými poznatkami o pôsobení stratégií. Cieľom tohto kroku je vypracovať konečné rozhodnutie o základnej stratégii, ktorá sa bude realizovať.
 
Podnik vypracúva profil podniku určený pre verejnosť. Ide o koncentrované a neutralizované predstavenie základnej stratégie určené pre všetkých pracovníkov podniku a pre verejnosť.
Pri konkretizácii základnej stratégie sa využívajú rôzne formy a spôsoby vyjadrenia. Najpoužívanejšie z nich sú obchodná a funkčná stratégia a podniková koncepcia. Obchodné stratégie sa vzťahujú len na časť trhu a výrobkov, preto sa musia pre ostatné oblasti podniku vypracovať doplnkové funkčné stratégie (strategického marketingu, výroby, nákupu, výskumu a vývoja, financií, personálna, sociálna).
Podniková koncepcia – konkretizuje základnú stratégiu vo výrobno-hospodárskej, finančno-hospodárskej a sociálnej koncepcii.
Vývoj výrobno-hospodárskej koncepcie je založený na systematickej analýze javov v podnikovom okolí. Jasné predstavy o budúcich výrobkoch a trhoch zabezpečujú, že podnik bude správne investovať a voliť dlhodobo účinné metódy rozvoja výroby a odbytu.
Vo finančno-hospodárskej koncepcii je obsiahnutá peňažno-hospodárska stránka podniku. Na základe tejto koncepcie a sociálnej sa stanovujú peňažné ciele a určuje sa koľko peňažných prostriedkov bude dlhodobo potrebných pre podnik a akým spôsobom sa získavajú. Ďalšie finančno-hospodárske ciele slúžia podnikovej bezpečnosti.
sociálnej koncepcii si podnik stanovuje ciele v humánnej a spoločenskej oblasti a určuje, aké prostriedky chce na to použiť a ktorými metódami chce tieto ciele dosiahnuť. Preto si stanovuje cieľ podporovať regionálne, kultúrne, politické a športové zariadenia a určí na to potrebné prostriedky a postupy.
 
Taktické plánovanie – ide o krátkodobé plánovanie opakujúcich sa činností rôznych oblastí podniku. Krátkodobosť je definovaná ako budúca časová perióda v maximálnej dĺžke do 1 roka. Manažéri využívajú taktické plánovanie na určenie postupov rôznych oblastí podniku v kratších obdobiach. Týka sa to oblastí výroby, marketingu, personálneho zabezpečenia a odbytovania výrobkov.
 
Základné rozdiely medzi strategickým a taktickým plánovaním:
· vrcholoví manažéri všeobecne lepšie ovládajú podnik ako manažéri na nižších stupňoch. Naopak menej ovládajú každodenné organizačné činnosti, ktoré zvládajú nižšie postavení manažéri. Preto sú strategické plány tvorené vrcholovým manažmentom a taktické plány sú tvorené nižšie postaveným manažmentom,
· strategické plánovanie zahŕňa analýzu budúcnosti, zatiaľ čo taktické plánovanie analyzuje každodenné fungovanie podniku,
· tretí rozdiel vyplýva z dĺžky plánov. Strategické plánovanie je založené na predikcii budúcnosti a taktické plánovanie je známe obmenami v rámci podniku. Strategické plány sú vo všeobecnosti menej detailné ako taktické plány.
Oba typy sú navzájom prepojené a dopĺňajú sa.
 
Taktiky – sú všeobecné inštrukcie a odporúčania, ktoré sú vodítkom pri manažérskych rozhodovaniach. Stáva sa podstatným prvkom hlavnej stratégie.
Plán – špecifická činnosť navrhnutá na pomoc podniku v záujme dosiahnutia jeho cieľov.

Plánovacie nástroje – sú techniky, ktoré manažéri môžu využiť pri tvorbe plánov
·  predpovedanie – využívané na predikciu budúcich príhod, ktoré ovplyvnia činnosť podniku. Dôležitosť predpovedania spočíva v jeho schopnosti pomôcť manažérom pochopiť budúci vývoj podniku, ktorý im umožní formulovať viac účinných plánov. Súčasťou predpovedania sú metódy zodpovedajúce predaju:
a)  metóda vyslovenia názorov skupinou osôb – skupina podnikových manažérov diskutuje o návrhoch na predaj výrobkov v budúcnosti
b)  delfská metóda – založená na expertnom posúdení, zbiera, vyhodnocuje a sumarizuje názory expertov
c)  metóda odhadu – predaja je metóda predikujúca budúcu predajnú úroveň
d) metóda analýzy časových sérií – metóda predikujúca budúcu úroveň predaja na základe analýzy historických vzťahov v podniku medzi predajom a časom
 
Rozhodovanie – výber medzi dvoma alebo viacerými možnými alternatívami. Výsledkom rozhodovacieho procesu sú rozhodnutia, ktoré môžu byť kategorizované podľa množstva, času potrebného na formuláciu rozhodnutia, podľa rozsahu a ekonomického dopadu rozhodnutí v PM. Vo všeobecnosti však možno rozhodnutia rozdeliť:
1.  programové – rutinné a opakujúce sa, určujú napr. koľko produktov bude potrebných na uloženie do regálov v obchode a pod., ide o rutinný a opakujúci sa problém, preto mnohé rozhodnutia nachádzajú podobu vo vypracovaných a využívaných štandardoch.
2.  neprogramové – sú prijímané náhodne a sú menej štrukturalizované ako programové rozhodnutia. Manažéri ich musia prijímať pri rozhodovaní s väčším či menším rizikom. Obe rozhodnutia sú na rovnakej úrovni a vzájomne sa kombinujú.
 
V podniku sa prijíma množstvo rozhodnutí a musí sa stanoviť, kto vo vnútri podniku zodpovedá za ich realizáciu. Každé takéto rozumné rozhodnutie je pôvodne založené na dvoch činiteľoch – rozhodovacích príležitostiach a na úrovniach či stupňoch manažmentu. Príležitosť rozhodnutia je vyjadrená pomerom celkového systému manažmentu k účinkom rozhodnutia.
Konsenzus – dohoda všetkých účastníkov rozhodovacieho procesu na rozhodnutí.
 
Štruktúra rozhodovacieho procesu:
Rozhodnutie je výber jednej alternatívy z viacerých možných alternatív. Rozhodovací proces je postupnosťou výberu tejto alternatívy. Rozhodovací proces sa člení na niekoľko stupňov, ktoré na seba kontinuálne nadväzujú:
·  identifikácia existujúceho problému – špecifikuje sa vzniknutý problém, objasňujú sa bariéry a stupne ich eliminovania. Zisťujú sa súvislosti problému s možnými príčinami.,
·  zostavenie alternatív riešenia problému – v rámci neho manažéri sústredia dostupné informácie k predmetnému problému a vypracujú zoznam alternatív na jeho riešenie, ktoré vyjadruje 5 základných limitujúcich faktorov vyriešenia problémov:
-  odbornú úroveň manažérov,
-  úroveň biologických a ľudských činiteľov,
-  zdroje surovín,
-  technicko-technologickú vybavenosť,
-  ekonomické faktory. 
·  výber najlepšej alternatívy – manažér môže vybrať najúspešnejšie riešenie až po vyhodnotení každej alternatívy. Z toho dôvodu musí mať manažér dostatok účinných metód rozhodovania a štandardov pre hodnotenie alternatív. Vlastný výber je založený na uprednostnení toho spôsobu riešenia problému, ktorý prinesie maximálny ekonomický efekt.,
·  zavedenie vybranej alternatívy do podnikovej činnosti – pozostáva z vytvorenia organizačných predpokladov, ktoré sú nevyhnutné na zavedenie vybranej alternatívy do činnosti podniku. V rámci tohto kroku dochádza k zmenám organizačným, personálnym a technickým presunom.,
·  kontrola a zhromažďovanie problémov – prostredníctvom spätnej väzby sa zisťujú informácie o účinnosti rozhodnutia v podnikovom manažmente, objasňujú sa sprievodné problémy a upravujú sa rozhodnutia do požadovanej podoby.
Oboduj prácu: 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 (10-najlepšie)
  Podobné práce Typ práce Rozsah Hodnotenie
Slovenčina Charakteristika podnikového manažmentu Referát 1051 slov 8
Slovenčina Kontrolná funkcia manažmentu Referát 871 slov 5.8
Slovenčina Charakteristika manažmentu Referát 362 slov 2
Slovenčina Manažment - základy Referát 2461 slov 2.5
Slovenčina Strategický manažment Referát 6310 slov 10
Slovenčina Vývoj, zameranie a metódy manažmentu Referát 1379 slov 7.8
Slovenčina Predmet a funkcie výrobného manažmentu Referát 1182 slov 0
Slovenčina Manažment pôdneho fondu, pozemkové úpravy Referát 1155 slov 6.3
Slovenčina Manažment hlavných odvetví rastlinnej výroby Referát 753 slov 6
Slovenčina Manažment hlavných odvetví živočíšnej výroby Referát 1700 slov 10
Slovenčina Manažment alternatívneho poľnohospodárstva Referát 566 slov 3.3
Slovenčina Vypracované otázky z manažmentu Referát 5157 slov 6.4
Slovenčina Projektový manažment Referát 1011 slov 4.6

Komentáre

TIP: Zaregistruj sa a vystupuj pod vlastným Zones ID.
Meno:
Príspevok:
Ochrana proti SPAMu. Koľko je 2+2?

K dispozícii nie sú žiadne komentáre.
0.064