Animátor ako manažér

Animátor ako manažér

A)  Slovo manažment pochádza z anglického slova „manage“- riadiť, viesť, vládnuť, dosiahnuť. Často sa stretneme aj so skratkou CEO (chief executive officer), ktorá označuje vrcholového vedúceho v danej organizácií.
Takže slovo manažment má viacero významov a veľa rôznych interpretácií, ktoré môžeme zhrnúť do troch základných skupín:
-  manažment je špecifická aktivita a vo všeobecnosti ho môžeme charakterizovať ako súhrn všetkých činností, ktoré je potrebné vykonať, aby bola zabezpečená funkcia organizácie
-  manažmentom označujeme skupinu riadiacich pracovníkov (najčastejšie sa stretávame s výrazom top manažment, ktorý označuje najvyššieho riadiaceho pracovníka (alebo pracovníkov) organizácie
-  manažment je aj vedná disciplína, ktorá sa v súčasnosti študuje na vysokých školách ako samostatný predmet
Manažment, čiže riadenie predstavuje v súčasnej dobe značne špecializovanú činnosť, bez ktorej sa nezaobíde žiaden väčší organizačný celok. Nutnosť riadenia sa stáva realitou každodenného života, či už ide o rodinu, zamestnanie, záujmovú činnosť alebo vzdelávanie. S manažmentom  sa stretávame v podnikoch, na školách, v zdravotníctve a samozrejme aj v kultúrnych inštitúciách.

► Manažment neposkytuje univerzálne návody ◄
lebo pri riadení musia byť rešpektované mnohé faktory (napr. regionálne, časové). Odporúčania v  manažmente sú premenlivé, pretože sú spojené s realitou, čiže napríklad to, čo platilo v riadení organizácie pred desiatimi rokmi, je už dnes prekonané a do popredia vystupujú nové názory a koncepcie.
 Teoretické poznatky manažmentu vychádzajú vždy z praktických činnosti a preto aj dobrého manažéra nemôžme jednoznačne definovať, lebo dobrým manažérom je ten, ktorého organizácia, či podnik prosperuje.
Riadenie organizácie prebieha vždy v konkrétnych podmienkach, takže zdanlivo rovnaký problém (napríklad animačná činnosť v rekreačnom stredisku) si vyžaduje rozdielny riadiaci zásah (záleží na konkrétnych podmienkach rekreačného strediska). Aj keď manažment chápeme ako stále sa meniaci a dynamický sa systém, existujú storočné skúseností overené v praxi, ktoré môžeme považovať za  východiska riadenia, čiže manažmentu.
Do tejto kategórie môžeme zaradiť základné manažérske funkcie, s ktorými sa stretávame pri každej riadiacej činnosti a na rôznych úrovniach. Stretne sa s nimi pri organizácií rodinného života, v zamestnaní, v ktorom pôsobíme ako vedúci pracovník, ale aj v pozícií „obyčajného“ zamestnanca.
 
ROZHODOVANIE  
Rozhodovanie patrí medzi významné aktivity, ktoré manažéri v organizácií realizujú. Kvalita a výsledky rozhodovacích problémov vo veľkej miere ovplyvňujú budúcu prosperitu podniku, či organizácia. Rozhodovanie sa vyskytuje takmer vo všetkých ľudských činnostiach (napríklad  čo si dnes oblečiem, kam pôjdem s priateľmi, mám sa na zajtra naučiť, aký program vymyslím na dnes večer, aké zamestnanie si vyberiem....). O rozhodovaní nehovoríme vtedy, ak mám len jednu možnosť (napríklad ak mám k dispozícií len jednu loptu, nemôžem hrať volejbal vo dvojiciach, ale len v kruhu, alebo na ihrisku).

► Rozhodovanie je proces výberu medzi najmenej dvomi možnosťami ◄
Pri rozhodovaní hovoríme o rozhodovacom probléme:
v  problém, ktorý má viac ako jedno riešenie (napríklad môžem si vybrať zamestnanca medzi troma odborníkmi)
Rozhodovacie problémy môžeme z hľadiska ich zložitosti rozdeliť na:
•  dobre štruktúrované rozhodovacie problémy, ktoré označujeme tiež ako jednoduché   (často pri nich používame rutinné postupy -  napríklad keď je pekne, plánujeme činnosť vonku, keď prší, plánujeme činnosť vo vnútri)
•  zle štruktúrované rozhodovacie problémy sú spravidla problémy riešené na vyššej úrovni riadenia (napríklad riaditeľ rekreačného strediska sa pred sezónou rozhoduje, aké animačné činnosti bude zákazníkom poskytovať)
•  riešenie týchto problémov vždy vyžaduje tvorivý prístup, využitie rozsiahlych znalostí a skúsenosti - pre tieto problémy je charakteristický väčší počet faktorov, ktoré ovplyvňujú riešenie problému (napríklad aká bude veková skladba hostí, aké budú mať záujmy, aké materiálne zdroje sú k dispozícií)
Pri rozhodovaní hovoríme tiež o  rozhodovacom procese:
v  súboru  činnosti (krokov), ktoré musíme realizovať pri rozhodovaní:
•  analýza okolia – zisťujeme, či je vôbec potrebné sa rozhodovať (napríklad ak mám k dispozícií len jednu tanečnú sálu, nemusím sa rozhodovať, kde uskutočním tanečný večierok) a hľadáme všetky možné riešenia (napríklad, ak mám k dispozícii štyri sály)
•  návrh riešenia – zvažuje možnosti čo je lepšie, výhodnejšie, čo prináša menšie riziko, čo koľko stojí...
•  voľba riešenia tvorí ► jadro rozhodovania ◄ - po zvážení všetkých možností si vyberáme konečné riešenie (napríklad sálu, ktorá najviac vyhovuje mojim požiadavkám)
•  kontrola výsledkov – je orientovaná na hodnotenie nami zvoleného riešenia problému - výsledky tejto kontroly môžu vyvolať ďalší rozhodovací proces (napríklad po realizácii činnosti zistím, či som si vybral správnu sálu a v budúcnosti to zohľadním)
Pri rozhodovaní je dôležitý postoj manažéra k riziku. Manažér môže mať:
v  averziu k riziku - snaží vyhýbať rizikovým rozhodnutiam, u ktorých nie je jasný úspech a vyhľadáva menej rizikové riešenia, ktoré vedú k istým výsledkom (napríklad animátor bude používať stále rovnaké programy, ktoré má overené a bojí sa zaradiť novú, nevyskúšanú aktivitu)
v  sklon k riziku - naopak vyhľadáva riskantné varianty, ktoré síce majú nádej na dosiahnutie dobrých výsledkov, ale sú spojené i s vyšším nebezpečenstvom zlých výsledkov, respektíve strát (napríklad zaradí do programu techno - párty, ale pri „nesprávnej“ skladbe zákazníkov bude mať sálu prázdnu)  
v  neutrálny postoj k riziku – zvažuje každú situáciu individuálne a prijíma prijateľné riziko (napríklad animátor sa rozhodne uskutočniť program aj za zlého počasia a výsledkom môže byť zaujímavý zážitok)
PLÁNOVANIE
Plánovanie určuje budúci stav riadených objektov (organizácií) a stanovuje cesty (aktivity, činnosti), ktoré sú nutné k dosiahnutiu vytýčeného cieľa.  Plánovanie teda môžeme definovať ako manažérsku aktivitu zameranú na budúci vývoj organizácie (napríklad stať sa úspešnou cestovnou kanceláriou).
 Alebo - ►  Plánovanie je projektovanie budúceho stavu. ◄
Výsledok plánovania je plán:
v  je to vlastne konkrétna cesta, ktorá vedie k vytýčenému cieľu
v  určuje nám postupy, činnosti, opatrenia
v  často sa miesto pojmu plán používa najmä v kultúre pojem - program (napríklad divadla), kalendár (napríklad hudobných festivalov), projekt (napríklad animačnej činnosti)
Každé plánovanie si stanovuje svoj cieľ:
v  definujeme ho ako konečný stav, ku ktorému by mali smerovať všetky plánované činnosti (napríklad plne obsadiť všetky plánované zájazdy)
Plánovanie plní v každej organizácií nasledujúce úlohy:
v  je nástrojom rozvoja organizácie, čiže od hlavného plánu sa odvíjajú plány jednotlivých zložiek organizácie (napríklad od plánu zájazdov CK sa odvíjajú plány zájazdov pre jednotlivé destinácie)
v  prostredníctvom plánovania sa realizujú všetky zmeny vo vnútri organizácie (napríklad CK prejde z domácej turistiky na zahraničnú)
v  plánovanie zabezpečuje koordináciu jednotlivých zložiek organizácie (napríklad, aby doprava bola prispôsobená jednotlivým turnusom)
 Pri plánovaní cieľov musíme dodržiavať určité požiadavky:
•  určiť si prioritu – to znamená vytýčiť si hlavný cieľ našej činnosti (napríklad dosiahnuť čo najvyššie percento obsadenia zájazdov)
•  pri plánovaní sa snažíme dodržiavať merateľnosť – čiže snažíme sa ciele konkretizovať čo najpresnejšie (napríklad do Tuniska ponúkneme zájazd pre 255 ľudí) - nepoužívame slová „malo by sa“, „bolo by potrebné“, „obsadíme asi tri stovky miest“ a pod.
•  vytýčené ciele musia spĺňať požiadavku primeranosti – naplánovať môžem len to, na čo mám zdroje (napríklad ak mám jeden autobus, nemôžem naplánovať zájazd pre 100 osôb), ďalej musím sledovať aj okolitý vývoj (politický, ekonomický, sociálny) – napríklad nebudem ponúkať zájazdy do oblasti, v ktorej prebieha vojnový konflikt
Pri plánovaní nesmieme zabudnúť na zdroje, pod ktorými chápeme rôzne materiálne a nemateriálne prvky, potrebné k dosiahnutiu vytýčeného cieľa.
K zdrojom radíme finančné prostriedky, personálne zabezpečenie, kapacity (priestorové, skladové, výrobné), materiálne zabezpečenie, informačné zabezpečenie, know-how, infraštruktúru a pod..
Pri zostavovaní plánov dodržiavame všeobecne platné postupy:
v  konkretizujeme ciele a zámery – musí nám byť jasné, či ideme plánovať
v  zabezpečíme čo najširšie informačné zdroje – čo, kde, kedy a s kým
v  vypracujeme návrh plánu a zoznámi s ním všetkých zainteresovaných, aby sa mohli k návrhu vyjadriť
v  opravíme plán v súlade s pripomienkami, vyjadreniami a požiadavkami všetkých zainteresovaných
v  upravený plán vydáme v konečnej podobe a dáme ho schváliť
► Schválenie plánu musí mať písomnú podobu (napríklad musí byť podchytené v zápisnici z pracovnej porady). ◄
Schválený plán sa stáva záväzným pre všetkých pracovníkov organizácie.
Plány, ktoré si organizácie zostavujú môžeme deliť podľa rôznych hľadísk, ale najčastejšie je to:
v  časové hľadisko –
•  dlhodobé (strategické) na viac ako 5 rokov
•  strednodobé, spravidla na 1 až 5 rokov
•  krátkodobé (často sa stretneme s výrazom operatívne), spravidla na rok a menej
v  obsahové hľadisko –
•  finančné plány – v praxi sa používa pojem  ► rozpočet ◄
•  personálne plány – zamestnanosť a ľudské zdroje
•  časové plány (sú to vlastne scenáre) divadiel, kín, ale aj cestovné poriadky, rozvrh hodín a pod.
•  programové plány – rôzne ponukové katalógy CK, projekty detských táborov, ale aj jedálne lístky a pod.
 ORGANIZOVANIE A RIADENIE
Organizovanie sa často spája s pojmom riadenie. Určiť presný obsah týchto pojmov je zložité a organizačné a riadiace činnosti sa často prelínajú a rôzni autori ich rôznymi spôsobmi definujú. S organizovaním ako s jednou zo základných manažérskych funkcií sa stretávame už v najstarších historických prameňoch (napr. v biblií sa dočítame, ako Mojžiš vyviedol Židov z Egypta do zasľúbenej zeme – rozdelil ich do skupín po desať a na čelo každej skupiny postavil tzv. desiatnika. Týmto vytvoril organizačnú štruktúru ako výsledok organizovania, ktorá mu pomohla dosiahnuť vytýčený cieľ).
Aj v súčasnosti sa od narodenia stretávame s organizačnými štruktúrami (napríklad rodina, škola) a organizovanie je nevyhnutnou súčasťou nielen manažérskej, či inej profesionálnej práce, ale aj nášho súkromného života.
Potreba organizovania vyplýva z väčšieho množstva aktivít, ktoré musí realizovať viac ľudí (napr. mama navarí obed pre rodinu, ale nebola by schopná navariť sama obed pre 500 ľudí) a z obmedzených schopností človeka, pretože jedinec môže riadiť len určitý rozsah podriadených   ( napr. triedna učiteľka nemôže mať na starosti 10 tried).
► Organizovanie je teda cieľavedomá činnosť, ktorej konečným cieľom je usporiadanie prvkov v systéme.
Výsledkom organizovania je organizácia, ktorá má vlastne prvky, usporiadané do určitej štruktúry – napr. škola má riaditeľa, zástupcu, ekonóma, triednych učiteľov a žiakov. 
 
Riadenie je cieľavedomá činnosť, ktorej cieľom je koordinovať prácu jednotlivých prvkov organizácie, určovať vzťahy nadriadenosti a podriadenosti, vymedzovať právomoci a zodpovednosti. ◄  
 
Aby sme pochopili manažérsku funkciu organizovanie a riadenie, musíme poznať význam pojmov, s ktorými sa pri tejto činnosti stretávame:
v  právomoc (autorita) – právo, prislúchajúce pracovníkovi v danom pracovnom postavení využívať voľnosť v rozhodovaní - je daná postavením pracovníka v organizačnej štruktúre (napr. za triedu jedná s riaditeľkou predseda triedy)
v  zodpovednosť (responsibilita) – je to povinnosť za niečo ručiť - v prípade manažérov za plnenie úloh
•  v praxi býva často doplnená o hmotnú zodpovednosť – ručenie za zverené hmotné alebo finančné prostriedky a 
•  právnu zodpovednosť – ručenie za následky vlastného jednania (napríklad pri podpise zmluvy)
v  pôsobnosť (kompetencie) – okruh aktivít, pre ktoré boli určitému prvku v organizačnej štruktúre pridelené právomoci a zodpovednosť (napríklad obchodníčka v obchode môže nakúpiť tovar (od dílera) za 200 eur, ale vyšší nákup musí schváliť majiteľ obchodu)
 
Organizovanie a riadenie je súbor viacerých prvkov a činností. Patria k nim:
v  Špecializácia - jednotlivec, ktorý si ide sám nakúpiť potraviny, uvarí si obed, naservíruje si ho, zje a poumýva po sebe nevytvára organizačnú štruktúru. Ak sa tá istá činnosť bude vykonávať v školskej jedálni je potrebná špecializácia jednotlivých pracovníkov. Požiadavku špecializácie (čiže deľby práce) si v priebehu historického vývoja vyžiadala zvýšená produktivita práce, znižovanie nákladov a ceny tovaru. Úlohou organizovania je nájsť optimálnu špecializáciu človeka v danom systéme. Nemusí sa jednať vždy o odbornú špecializáciu (napr. v CVČ pripravujeme akciu a potrebujeme výzdobu – nemusí ju pripraviť zákonite len výtvarník, ale môže to byť človek, ktorý má k tomu vzťah a baví ho to). Špecializácia má vo všeobecnosti viesť k vyššej produktivite práce, respektíve k ľahšiemu dosiahnutiu cieľa. Rozsah špecializácie závisí od samotnej činnosti a od kvality, ktorú chceme v tejto činnosti dosiahnuť (napríklad v múzeu nám postačia dvaja sprievodcovia, alebo budeme mať piatich sprievodcov a každý sa bude špecializovať na určité obdobie, alebo bude sprevádzať v inom jazyku).
v  Rozpätie riadenia – vyjadruje počet priamo podriadených pracovníkov jednému nadriadenému. S ohľadom na limitujúcu duševnú a fyzickú kapacitu vedúceho existuje maximálny počet podriadených, ktorých je vedúci schopný ešte efektívne riadiť. Tento počet sa označuje ako optimálne rozpätie riadenia (napríklad pri pohybovej hre v lese je jeden animátor schopný zvládnuť 15 až 20 detí, ale nezvládol by 50 detí). Presné číslo alebo optimálny počet pracovníkov neexistuje -  vždy to záleží od konkrétnej situácie a od konkrétnych schopností pracovníka.
 
Vytvorením optimálneho rozpätia riadenia nám vzniká tzv. organizačná pyramída alebo hierarchické usporiadanie organizácie. Na začiatku našej činnosti je vhodné začínať s plochou organizačnou štruktúrou. Znamená to, že jeden nadriadený má pod sebou určitý počet podriadených. Ak tieto štruktúry dáme do grafickej podoby, prehľadne sa nám ukážu vzťahy, ktoré v organizácii sú.
Ak tento počet presiahne únosnú mieru (vedúci pracovník nie je schopný riadiť príslušný počet pracovníkov) je potrebné tento proces zopakovať na tzv. vyššej úrovni. Týmto spôsobom vzniká strmá organizačná štruktúra.
Výber organizačnej štruktúry záleží samozrejme na druhu činnosti, počte pracovníkov a ich schopnostiach.
Predpokladom vytvárania organizačnej štruktúry je
v  deľba kompetencií – je to spravidla dlhodobejší proces. Ak má mať zmysel, musíme presne vymedziť kompetencie pracovníka, priradiť k nim príslušné právomoci a zodpovednosť, určiť úlohy a stanoviť výsledky, ktoré očakávame.
 
•  vymedzené právomoci musia byť v súlade so zodpovednosťou -  kto rozhoduje, musí niesť plnú zodpovednosť za svoje rozhodnutia (napríklad: Rozhodli ste sa neprísť do školy a nepísať písomku? Dobre, ale nedivte sa, že máte málo bodov a hrozí vám nedostatočná).
•  platí to aj opačne – nemôžeme od niekoho vyžadovať zodpovednosť, ak mu nedáme príslušnú možnosť rozhodovania (napríklad ak je niekto zodpovedný za výzdobu miestnosti, musí mať aj právo rozhodnúť aký materiál na výzdobu použije)
Deľbu kompetencií je nutné chápať ako dynamický, neustále prebiehajúci proces, ktorý je nepretržite ovplyvňovaný množstvom rôznych faktorov.
Pri určovaní a dodržiavaní kompetencií nám pomáhajú základné dokumenty organizácie ako sú organizačný poriadok, podpisový poriadok, pracovný poriadok a pod.
 
v  Koordinácia znamená vlastne zosúladenie jednotlivých činností, ich postupnosť (napr. nemôžem najprv vyzdobiť miestnosť a potom ju maľovať), vytýčenie úloh, ich splnenie a kontrolu. Najobvyklejším spôsobom zaistenia koordinácie je poverenie jednotlivca určitou činnosťou tak, že ho vybavíme potrebnou právomocou k udeľovaniu príkazov a zodpovednosťou za splnenie úloh ním vedenej skupiny (napr. Lukáš zodpovedá za výzdobu a pomôžu mu Katka, Vierka a Martin). Lukáš sa stal nadriadeným a Katka, Vierka, Martin sa stali jeho podriadenými.
 
K zlepšeniu koordinácie prispieva zoskupovanie jednotlivých pracovníkov do skupín a
v  vytváranie útvarov – tie vytvárame podľa rôznych kritérií a snažíme sa ich voliť alebo kombinovať tak, aby sme sa čo najviac priblížili k optimálnej koordinácii (spolupráci). K najdôležitejším kritériám patrí:
•  špecializácia a kvalifikácia pracovníkov (napr. prípravou športovej akcie nepoveríme hudobníkov)
•  čas (napríklad pri rozdeľovaní pracovníkov do zmien zohľadňujeme ich možnosť dopravy)
•  produkt - pracovníci sú zadelení podľa výrobku, ktorý idú vyrábať, alebo podľa služby, ktorú idú poskytovať (napríklad animátori CK, delegáti CK, predajcovia CK a pod.)
•  zákazník – spájanie pracovníkov sa približuje potrebám zákazníkov (napríklad detskí animátori, sprievodcovia pre zdravotne znevýhodnených a pod.)
•  miesto – spájame pracovníkov podľa miesta pracoviska, regiónu, štátu (napríklad ak máme pracovisko v Modre a v Pezinku, tak zamestnancov rozdelíme podľa miesta bydliska)
O tom, aké útvary pracovníkov vytvoríme vo vlastnej organizácii,  rozhodujeme sami. Tieto útvary nemusia byť pevné a nemenné. Prispôsobujeme ich potrebám našej činnosti, ale vždy s cieľom vytvorenia výkonnej štruktúry a optimálnej koordinácie (spolupráce).
 
KONTROLA
Kontrolnú činnosť využívajú manažéri na všetkých úrovniach riadenia ako určitú formu spätnej väzby, prostredníctvom ktorej získavajú informácie o riadenej realite -  napríklad či sú splnené zadané úlohy, či nastali plánované zmeny a pod.
Podstatou kontroly je kritické zhodnotenie reality s ohľadom na zámery riadenia (napríklad sa zistí skutočnosť, že žiaci prichádzajú neskoro do školy – vedenie školy musí prijať určité opatrenia - napríklad sa zavedie kniha neskorých príchodov a žiaci sú sankcionovaní).
►  Kontrola je proces, ktorý sa zaoberá odchýlkami medzi plánom a jeho realizáciou.◄ V súvislosti s kontrolnou činnosťou sa stretávame aj s pojmami:
v  overovanie je poskytnutie objektívneho dôkazu, že špecifické požiadavky boli splnené (napríklad učiteľ si po vysvetlení učiva preverí písomným testom, či žiaci látku pochopili).
v  previerka (audit) je nezávislé a dokumentované skúmanie procesov a činnosti z hľadiska naplňovania platných zákonov, štandardov, postupov (napríklad preverovanie vedomosti žiakov prostredníctvom monitorov).
•  v podnikateľskej praxi sa audity využívajú ako kontrola hospodárskej a účtovníckej činnosti organizácie (napríklad firma chce získať dôležitý kontrakt a chce dokázať svoju spoľahlivosť)
Kontrolné činnosti je možné rozdeliť podľa rôznych hľadísk. Nám postačí delenie kontroly na:
v  vnútornú (internú)  -  vykonáva sa vo vnútri organizácie prostredníctvom vnútorných štruktúr (napríklad triedny učiteľ kontroluje absenciu žiakov).
•  v podnikateľskej sfére zamestnávateľ kontroluje plnenie úloh, ktoré zadal zamestnancom, ale aj zamestnanec môže kontrolovať, či mu je vyplácaná napríklad adekvátna mzda za vykonanú prácu
v  vonkajšiu (externú)  - tú realizujú subjekty mimo organizácie a majú nato dva dôvody:
•  vyžadujú si to zmluvné požiadavky (napríklad škola dostala finančný sponzorský dar a darca sa chce presvedčiť, načo boli financie použité; podnik sa chce dať poistiť a poisťovňa pošle kontrolu, aby zistila, ako je podnik zabezpečený)
•  vyžadujú si to zákonné požiadavky (napríklad maturanti sa na základe Vyhlášky o novej maturitnej skúške musia podrobiť centrálnemu monitoru; organizácia musí na základe príslušného zákona odvádzať odvody do sociálnej poisťovne)
Každá kontrola sa dá rozdeliť na jednotlivé činnosti, ktoré sú spravidla chápané ako fázy kontroly. Ak je kontrola jednoduchá (napríklad preverovanie vedomosti žiakov), jednotlivé fáza kontroly splývajú.
Ak je však kontrola zložitejšie (napríklad finančná kontrola veľkého podniku) jednotlivé fázy kontroly vystupujú ako samostatné celky. Štruktúra (fázy) kontrolných činností:
v  určenie predmetu kontroly – musí nám byť jasné, čo presne ideme kontrolovať (napríklad riaditeľ nebude kontrolovať dochádzku každého žiaka, ale kontroluje vymeškané hodiny celých tried; majiteľ podniku nekontroluje jednotlivé činnosti zamestnancov, ale kontroluje činnosť celého príslušného oddelenia)
v  získanie a výber informácií pre kontrolu – je potrebné získať čo najvernejšie informácie o skutočnosti, ktorú chceme kontrolovať. Informácie získavame z rôznych záznamov, plánov a pod. (napríklad ak chceme zistiť, či príslušné oddelenie v obchode plní plán tržieb, musíme tento plán poznať)
v  Hodnotenie kontrolovaných činností tvorí  ► jadro kontroly ◄. Podstatou je porovnávanie zistených údajov s kritériami, ktoré sme si stanovili (napríklad žiaci našej školy napísali monitor s 50% úspešnosťou – nie sme spokojní, nakoľko sme počítali, že to bude aspoň 70%; v CVČ sme otvorili len 6 z plánovaných 10 krúžkov).
v  Závery a návrhy opatrení tvoria reakciu na zistené skutočnosti. Buď sme s výsledkom kontroly spokojný, alebo navrhujeme rôzne opatrenia na zlepšenie činnosti, alebo prijímame úplne nové riešenia (napríklad učitelia jazykov sa dohodnú, že budú venovať monitorovacím testom väčšiu pozornosť; plánované krúžky v CVČ sa ukázali ako neatraktívne, tak sa naplánuje činnosť nových krúžkov).
v  Spätná kontrola sa realizuje v prípade, že sme prijali určité opatrenia a s odstupom času preveríme ich účinnosť.  
Kontrolné činnosť patria k neobľúbeným riadiacim činnostiam, sú však nevyhnutné. Uskutočnené aj neuskutočnené kontroly môžu mať rôzne ekonomické dôsledky. Môžu viesť k finančnej strate v prípade odhalenia podvodu či sprenevery - môžu viesť k zníženiu podielu na trhu, ak sa odhalí nespokojnosť zákazníka - v prípade reklamácie sa uplatňujú penále a pod.
SWOT - analýza je nástroj strategického plánovania používaná na hodnotenie silných a slabých stránok, príležitostí a hrozieb, ktoré spočívajú v danom projekte,  obchodnej príležitosti, prípadne v inej situácii, v ktorej sa nachádza organizácia so snahou uskutočniť určitý cieľ.   Vynájdenie tejto techniky sa pripisuje Albertovi Humphrey, ktorý viedol výskumný projekt na Stanfordskej univerzite v 60-tych a 70-tych rokoch používajúc údaje o podnikoch.
SWOT analýza sa môže použiť ako manažérska podpora k dosiahnutiu  cieľa:

- Silné stránky (Strenghts) – interné / vnútorné atribúty / vlastnosti organizácie, ktoré jej môžu napomôcť k dosiahnutiu cieľa
- Slabé stránky (Weaknesses) - interné / vnútorné atribúty / vlastnosti organizácie, ktoré sťažujú dosiahnutie cieľa
- Príležitosti (Opportunities) – externé podmienky, ktoré môžu dopomôcť organizácii k dosiahnutiu cieľa
- Ohrozenia (Threats) – externé podmienky, ktoré môžu sťažiť organizácii dosiahnutie cieľa