Metódy prognózovania požiadaviek a potrieb trhu
5. METÓDY PROGNÓZOVANIA POŽIADAVIEK A POTRIEB TRHU.Proces identifikácie trhových príležitostí ako východisko realizácie základných funkcií marketingového manažmentu v organizácii. Situácie, ktoré umožňujú vznik trhových príležitostí. Plánovanie nových podnikateľských aktivít a možnosti využitia strategickej medzery na trhu.
Prognózovanie – predpovedanie, čo je spotrebiteľ ochotný urobiť za určitých podmienok, aby sa mohlo rozhodovať o trhu
Plánovanie
Plánovanie
Spracovanie strategických plánov
Spracovanie marketingových plánov
Strategické plánovanie
Strategický plán – definuje základné poslanie a ciele firmy, z neho – funkčné plány
Omyly strategického plánovania – omyl predikcie, oddelenia, formalizácie
Radiaci proces rozvíjania a udržovania životaschopnej zhody medzi cieľmi a zdrojmi firmy a jej meniacimi sa trhovými príležitosťami. Cieľom SP je vytvárať a pretvárať obchody a produkty firmy tak, aby ich kombinácia zabezpečila uspokojivé zisky a rast.
výber stratégie pre dlhodobé prežitie a rast firmy; zahŕňa adaptáciu firmy na využitie výhod z príležitostí, kt. ponúka neustále sa meniace prostredie
ročné, dlhodobé, strategické plány
SP- umožňuje podniku pripraviť sa na zmeny v prostredí a pohotovo na ne reagovať, určiť dlhodobý smer rozvoja firmy, resp. výber stratégie pre dlhodobé prežitie a rast firmy. „Strategické plánovanie nie je strategické myslenie!” a väčšinou sa zaoberá analýzou.
Strategické plány sú zväčša všeobecné a sú základom pre tvorbu taktických a operatívnych plánov. Časový horizont strat. plánu je zväčša 5 a viac rokov. (Plán – ročný, dlhodobý a strategický)
Strategický plán v oblasti M – M plán, sa skladá z viacerých častí:
- Zadanie – predstavuje požiadavky, ktoré sa chcú splniť. Identifikácia úloh vedenia firmy.
- M štúdia – prestavuje základné informácie, údaje o trhu, výrobku, konkurencii, distribúcii a makroprostredí.
- M analýzy – identifikácia M prostredia. ABC analýza, životný cyklus produktu (vývoj, uvedenie na trh, rast, zrelosť, pokles), štruktúra produktového programu, skúsenostná krivka, relatívny podiel na trhu, analýza vplyvu vedecko-tech. rozvoja, analýza regiónu a podnikateľského portfólia (BCG matica)
- Ciele – Definujú sa ciele v oblasti objemu predaja , trhového podielu a ziskov
- M stratégie – Predstavujú M prístup, ktorý bude využívaný preto, aby sa splnili ciele plánov.
- Implementačné programy – určujú, kto, čo, kedy, akým spôsobom urobí a koľko to bude stáť.
- Finančné rozpočty – Predpovedajú sa očakávané finančné výsledky plánu.
- Kontrola – Určuje spôsob sledovania M plánu
M v plánovaní firmy má tieto úlohy: poskytnutie základnej filozofie (uspokojenie cieľových skupín), poskytnutie potrebných vstupov pre str.plánovanie, spracúvanie stratégie na dosiahnutie cieľov.
Postup strategického plánovania:
1. definovanie poslania firmy – zdôvodniť existenciu firmy (v čom podnikáme, kto sú zákazníci, čo si vážia, ...) – čo som a čo chcem dosiahnuť; aj názvom produktu – príklad: chceme zvýšiť produktivitu poľnohospodárstva
2. Určenie cieľov firmy – poslanie sa zmení na podporné ciele pre každú úroveň riadenia – každý manažér – vlastné úlohy – zodpovednosť za ich splnenie – príklad: vývin nových hnojív, lepší výskum, zvýšiť zisk, rozšíriť predaj, znížiť náklady,...
3. Tvorba podnikateľského portfólia – súbor aktivít a výrobkov, kt. charaterizujú pozíciu firmy
1. analýza existujúceho portfólia; rozšírenie resp. utlmenie činností v najziskovejších resp. najslabších oblastiach
2. identifikácia hlavných podnikateľských aktivít (strategické podnikateľské jednotky)
3. odhad atraktívnosti jednotiek
Analýza existujúceho portfólia (bod 3. Tvorba podnikateľského portfólia)
– spočíva v tom, že podnik vyhodnocuje všetky svoje aktivity a na základe toho vyhodnotenia rozhoduje o rozdeľovaní finančných prostriedkov do jednotlivých aktivít. Patrí medzi úvodné časti strategického plánovania.
Matica rastu / podielu: rast trhu – ukazovateľ trhovej príťažlivosti podiel na trhu | – | ukazovateľ |
postavenia firmy na trhu – otáznik (napr. nový výrobok) je úspešný - stane sa | hviezdou, | |
nastane pokles trhu – stane sa dojnou kravou, na konci životného cyklu – pes |
Najčast. používaná metóda pre analýzu existujúceho portfólia – Matica rastu trhu a podielu na trhu (BCG – Boston
Consulting Group)
Rast | peňažné toky medzi SPJ | |||
trhu Vysoký |
||||
otázniky | hviezdy | |||
Nízky | psy | dojné kravy | Relatívny podiel na trhu | |
Nízky | Vysoký |
Rozlišujeme 4 typy podnik. jednotiek:
hviezdy – podnik. aktiv. alebo produkty, kt. majú vysokú mieru rastu a veľký podiel na trhu. Často vyžadujú rozsiahle investície na financovanie svojho rýchleho rastu. Po znížení tempa rastu sa neskôr premieňajú na dojné kravy.
dojné kravy – pomalý rast trhu a vysoký trhový podiel. (Sú to už zavedené a úspešné jedn. al. produkty, kt. potrebujú menej investícií na udržanie svojho postavenia). Prinášajú veľké hotovosti, kt. firma používa na úhradu svojich
záväzkov a na podporu pod. aktivít, vyžadujúcich investície.
otázniky – nízky podiel na rýchlo sa rozvíjajúcom trhu (vyžadujú mnoho prostriedkov, aby si udržali svoju pozíciu.
Tu sa treba rozhodovať, kt. z nich sa budú rozvíjať ako hviezdy a ktoré sa z pod. port. vylúčia.
psy – nízka miera rastu s malým podielom na trhu. Niektoré dokážu vyprodukovať dostatok tržieb na svoje udržanie, ale nie sú prísľubom väčších príjmov. Treba určiť vhodný čas na ich stiahnutie z výroby
Problémy používania tejto matice v praxi:
- presúvanie strat. podnik. jednotiek do týchto rastúcich trhov a opúšťanie pomaly sa rozvíjajúce trhy
- snaha o maximalizáciu podielu na trhu
- snaha, aby všetky SPJ dosahovali rovnakú mieru rastu
Účinnejšia je 9- než 4-kvadrantová matica BCG. Mechanické prevzatie oboch sa však môže stať nevyhovujúcim a môže vyvolať opačné účinky, lebo pri ich používaní sa odporúča vziať do úvahy všetky kritické pripomienky.
Spracovanie stratégie rastu (Tvorba podnikateľského portfólia) (matica expanzie produkt / trh)
1. prenikanie na trh: posilnením reklamy, znížením cien, ...
2. zväčšovanie trhu: vstup na nové trhy (demografické trhy, geografické, trhy org., ...)
3. vývoj produktu: nové príchute, balenie, značka,...
4. diverzifikácia: nové podnikateľské aktivity
Po zhodnotení bežných podnik. aktivít je potrebné uvažovať, akú úlohu bude každá z nich hrať v budúcnosti. Je preto dôležité uvažovať o jednot. aktivitách a produktoch, vypracovať stratégiu rastu.
Matica expanzie produkt/trh
Existujúce trhy
Prenikanie na trh | Vývoj produktu | |||
Nové trhy | Zväčšovanie trhu | Diverzifikácia | ||
Exist. produkty | Nové produkty |
Dá sa použiť jedna zo 4 stratégií:
prenikanie na trh – stratégia rastu prostred. prdaja existujúcich produkov exist. trhovým segmentom (zníženie cien, posilnenie reklamy)
zväčšovanie trhu – stratégia rastu založená na identifikovaní a získaní nových segmentov trhu na existujúce
produkty (distribučné kanály)
vývoj výrobku – stratégia rastu pomocou ponuky modifikovaných alebo nových produktov existujúcemu trhovému segmentu (inovácia výrobkov)
diverzifikácia – stratégia rastu, pri ktorej firma začína s novými podnikateľskými aktivitami alebo odkúpi nové podnikateľské aktivity
Prednosti uplatnenia: | Nedostatky: | ||||
- | prehľadnosť | - nedostatočné vyjadrenie toku informácií | |||
- | ľahká orientácia | - možnosť subjektívneho skreslenia |
|||
- | dobrá vypovedacia schopnosť | - neprehľadná agregácia | |||
Portfóliová matica GE (General Electric) | |||||
Atraktívnosť odboru |
|||||
Vysoká |
Víťazi | Víťazi | Víťazi (otázniky) ? | ||
Strednáí | Víťazi | Priemerní | porazení | ||
Nízka |
Tvorcovia zisku | Porazení | porazení | ||
silné | priemerné | slabé |
Postavenie podniku v odbore
Návrh typov podnik. stratégií podľa matice GE (General Electric)
Atraktívnosť odboru
Vysoká |
RAST | RAST | ÚSTUP | |
vertikálna integrácia I. |
horizontálna integrácia II. | zvrat III. | ||
Stredná | RAST | STABILITA | ÚSTUP | |
taktické výkyvy IV. | udržiavanie pozície V. |
zajatec podniku VI. | ||
Nízka | RAST | RAST | ÚSTUP | |
diverzifikácia | diverzifikácia | likvidácia | ||
koncentrická VII. | konglomerátna VIII. | IX. | ||
silné | priemerné | slabé |
Postavenie podniku v odbore
+ portfóliová kocka (pozri poznámky Papula – strategický manažment)
Kritika pf modelov +dodatok
pozitíva:
+ pomáhajú manažérom oveľa viac uvažovať v smere do budúcnosti, strategicky myslieť a tak lepšie chápať ekonomiku svojich obchodov a zlepšovať kvalitu svojich plánov a dosahovať lepšiu komunikáciu medzi riadením obchodov a riadením firmy
+manažéri vďaka PF dokážu lepšie špecifikovať nedostatky v informačnom zabezpečení riadenia a v riešení dôležitých problémov. Dokážu tiež lepšie eliminovať slabší a obchod a naopak posilňovať svoje obchody väčšími investíciami
negatíva:
- treba byť opatrný, lebo PF môžu niekedy viesť firmu k tomu, že kladie neprimerane veľký dôraz na rast trhového podielu a neprimerane podporuje obchody s vysokým rastom a zanedbáva riadenie bežných obchodov
- postup hodnotenia v podstate vytvára priemerné hodnoty, a preto dve SPJ môžu mať rovnaké výsledné postavenie v matici a zároveň rozdielne vstupné hodnoty
- modely zlyhávajú vzhľadom na nezlučiteľnosť vzájomnej podpory obchodov a preto sú rozhodnutia často riskantné
4. Plánovanie funkčných stratégií – pre všetky funkčné oddelenia (mkt., financie, kontrola, nákup, výroba,...)
Strategické plánovanie pracuje s mkt. veličinami – zohľadňujú potreby spotrebiteľov a možnosti firmy – to ovplyvňuje aj poslanie a ciele.
Názory na úlohu mkt. v podniku
1. mkt. rovnocenný s ostatnými oddeleniami
2. mkt. dôležitejší (napr. pri poklese predaja)
3. mkt. – hlavná funkcia
4. zákazník je hlavný
5. zákazník, mkt., až potom ostatné oddelenia
Mkt. plánovanie – plány produktov, značiek, trhov plány produktu a značky:
- stručný prehľad: hlavné ciele a odporúčania, krátke zhrnutie – na rýchlu orientáciu v zákl. bodoch plánu
- aktuálna mkt. situácia: prehľad o produkte (predaj, ceny, ziskovosť), charakteristika trhu (segmenty), konkurencia
(ich stratégie, podiely na trhu), distribúcia (posledné trendy)
- riziká a príležitosti: zohľadnenie hlavných smerov vývoja, kt. môžu ovplyvniť firmu; odhad rizík – prípadné straty –
plány, ako na ne reagovať; mkt. (trhová) príležitosť firmy – možnosť získať konkurenčnú výhodu, či je v súlade s cieľmi a zdrojmi, potenciálna príťažlivosť a pravdepodobnosť úspechu
- ciele a problémy: úlohy na odstránenie problémov a dosiahnutie cieľov
- mkt. stratégie: usporiadaný postup, o kt. sa predpokladá, že jeho pomocou dosiahneme mkt. ciele; špecifické stratégie pre cieľové trhy (segmenty), pre mkt. mix (nové produkty, predaj, reklama, podpora predaja, ceny, distribúcia), úroveň mkt. rozpočtu (najväčšia miera zisku)
- vykonávacie programy: čo, kto, kedy, koľko, ...?
- rozpočty: mkt. rozpočet – predpokladané zisky a straty
- kontroly: zhodnotenie výsledkov (opravy, korekcie)
Implementácia – 5 navzájom súvisiacich prvkov; zmena stratégie na aktivity vykonávací program: čo, kto, kedy urobí
organizačná štruktúra: rozdeľuje presne definované práce ľuďom či oddeleniam, definuje vzťahy, určuje právomoc decentralizovaná / centralizovaná, divízie, skupiny, kluby, politika „otvorených dverí“
– jednoduché a štíhle sú flexibilnejšie
systém rozhodovania a odmeňovania: dobre navrhnutý systém uľahčuje implementáciu – plánovanie, zber info., rozpočet, nábor a príprava pracovníkov, hodnotenie a odmeňovanie
personálne | zdroje: | treba | mať všade | ľudí: | kvalifikovaných, | v dostatočnom | počte, | motivovaných,... | ||
– treba nábor, rozmiestňovanie, prípravu,... | hodnoty | a | názory | zdielané | pracovníkmi | |||||
atmosféra | riadenia | a | kultúry | firmy: | ||||||
– spôsob komunikácie manažérov s ostatnými, či delegovať viac právomocí, či nie |
Usporiadanie mkt. oddelenia:
- malá firma: aj 1 osoba
- funkčná org.: rôzne mkt. činnosti = rôzni mkt. špecialisti
- teritoriálna org.: aj oblastní man. (aby spoznali zákazníkov, nižšie náklady na prepravu)
- organizácia manažmentu podľa produktov: zodpovednosť za konkrétny produkt
- organizácia manažmentu podľa trhov: ak majú trhy rôzne preferencie a potreby (rôzne segmenty)
Kontrola – zisťovanie a hodnotenie výsledkov, korektívne aktivity na dosiahnutie plánu
- 3 typy – kontrola ročného plánu: priebežná kontrola výkonu, či predaj = plán; stanovujú sa ciele, či sú dosahované, zisťujú sa príčiny rozdielu skutočné – očakávané, korekcia; 4 nástroje kontroly výkonu (analýza predaja, trhového podielu, nákladov na predaj a skúmanie postojov zákazníkov)
- kontrola ziskovosti: zistenie ziskov podľa produktov, teritórií, trhov, distribučných kanálov – čo redukovať, čo zvýšiť
- kontrola stratégie: či sú základné stratégie v súlade s príležitosťami firmy, prehodnotenie efektívnosti firmy; mkt. audit (preskúmanie prostredia, cieľov, stratégií a činností na zistenie problémov a príležitostí)
Zones.sk – Najväčší študentský portál