Zákazník ako stredobod záujmu marketingového manažéra
7. Zákazník ako stredobod záujmu marketingového manažéra.
Orientácia marketingového manažmentu na zákazníka
a proces jeho obsluhy. Procesy merania zákazníckej profitability. Vyhľadávanie zákazníkov, predaj a udržiavanie celoživotných zákazníkov.
Porovnanie nákladov na získavanie zákazníkov so ziskami za dobu jeho životnosti. Odhad nákladov stratených zákazníkov.
Orientácia marketingového manažmentu na zákazníka a proces jeho obsluhy.
Súčasný
marketing predstavuje podnikateľskú filozofiu, ktorá je jednoznačne orientovaná na zákazníka, uspokojovanie jeho potrieb a
želaní.
Marketing je funkciou organizácie, ktorá identifikuje nenaplnené potreby a požiadavky, definuje
a meria ich veľkosť, určuje ktorý cieľový trh môže organizácia najlepšie obslúžiť, rozhoduje o
príslušných výrobkoch, službách a programoch, ktoré majú slúžiť týmto trhom, a vyzýva každého v organizácii k
tomu, aby „myslel na zákazníka a slúžil mu“.
Postavenie zákazníka v MM org.
Už
nestačí uzatvárať len krátkodobé a jednorazové transakcie, ale predovšetkým
zamerať sa na existujúcich, stálych zákazníkov ako
záruky ich úspechu v budúcnosti. – zvýšenie významu vzťahov
Procesy merania zákazníckej
profitability
Profitabilita zákazníka je vyjadrená ziskom, ktorý organizácia získava prostredníctvom obsluhy
zákazníka (segmentu zákazníkov) za nejaké časové obdobie. Vyčíslenie profitability (ziskovosti) zákazníka je ďalším krokom v procese
identifikácie tých vzťahov so zákazníkmi, ktoré sú výhodnejšie než ostatné. Vďaka tomu dokážeme odlíšiť zákazníkov, ktorí sú pre
organizáciu nevýhodní (treba ukončiť vzťah s nimi) od tých, ktorí majú pre organizáciu najväčšiu hodnotu (treba vzťah posilniť).
Profitabilita zákazníka je z finančného hľadiska rozdiel medzi príjmami a nákladmi súvisiacimi so vzťahom so zákazníkom za nejaké
časové obdobie. , t.j. príjem zo vzťahu – náklady na vzťah =
ziskovosť.
Tri úrovne zákazníkov:
• Zákazníci prvej úrovne
(odmeňovanie):zákazníci, ktorí sú pre organizáciu najhodnotnejší, sú zároveň tými, ktorých si chce
organizácia najviac udržať. Mali by preto od organizácie získavať oveľa vyššiu pozornosť ako ostatné skupiny
zákazníkov. Ak organizácia stratí týchto zákazníkov, pocíti to na rentabilite najzreteľnejšie. Zo strany organizácie by preto mali byť
odmeňovaní aj inými spôsobmi než znížením ceny(najjednoduchší spôsob), pretože na cenu sú zvyčajne menej citliví než ostatní
zákazníci.
• Zákazníci druhej úrovne(potenciál rastu):títo zákazníci prinášajú
organizácii strednú až nízku úroveň zisku, v budúcnosti môžu byť preto potenciálnymi zákazníkmi prvej úrovne. Avšak
je potrebné identifikovať, ktorí z týchto zákazníkov majú najvyšší potenciál rastu.
• Zákazníci tretej
úrovne(prenechanie):organizácia prichádza o svoje (finančné, ale aj iné) zdroje obsluhou týchto zákazníkov. Keď
nie je predpoklad ich transformácie na zákazníkov druhej úrovne, organizácia by mala znížiť starostlivosť o nich na najnižšiu
možnú úroveň.
Databáza organizácie, ktorá umožňuje analýzu profitability zákazníka na úrovni individuálneho
zákazníka, môže byť konkurenčnou výhodou organizácie. V prípade veľkých organizácií organizácii s rozsiahlymi databázami je potrebné
zohľadňovať nie profitabilitu individuálneho zákazníka, ale homogénne skupiny (segmenty) zákazníkov.
Vyhľadávanie zákazníkov, predaj a udržiavanie celoživotných zákazníkov.
Kým pri ukazovateli
profitability zákazníka je to minulé časové obdobie, celoživotná hodnota zákazníka na neho nazerá z pohľadu budúcnosti. Ukazovateľ
celoživotnej hodnoty zákazníka má tri parametre:
1) zisková marža za určitý čas,
2) pravdepodobnosť udržania
zákazníka vo vzťahu s organizáciou po uplynutí určitej doby,
3) diskontná sadzba.
Pod perspektívnym zákazníkom
rozumieme „zákazníka“, na ktorého organizácia vynaložila prostriedky za účelom jeho získania. Náklady na jeho získanie (akvizíciu)
musia byť porovnávané nielen s tržbami ním vygenerovanými z krátkodobého hľadiska, ale predovšetkým s budúcimi peňažnými príjmami.
Do výpočtu perspektívnej celoživotnej hodnoty zákazníka vstupuje niekoľko premenných:
• miera získania
zákazníkov(očakávané percento zákazníkov, ktorí vykonajú transakciu a stanú sa zákazníkmi organizácie),
• počiatočná
zisková marža (marža, ktorú organizácia stanoví pre počiatočné nákupy zákazníka),
• celoživotná hodnota zákazníka,
• náklady na získanie zákazníka.
Ak je hodnota perspektívnej celoživotnej hodnoty zákazníka pozitívna,
náklady na získanie takéhoto zákazníka boli racionálnym rozhodnutím, a naopak – ak je hodnota tohto ukazovateľa negatívna, náklady na
získanie takéhoto zákazníka nemali byť vynaložené.
Po vyhodnotení celoživotnej hodnoty zákazníkov môže organizácií
pomôcť pri ich obsluhe CRM
(CRM) RIADENIE VZŤAHU SO ZÁKAZNÍKMI
(CRM) je marketingová stratégia, v
centre pozornosti ktorej stojí zákazník a ktorá pomáha podnikom osloviť, obslúžiť a u držať najlepších , najziskovejších zákazníkov.
Základné výhody, ktoré CRM prináša sú:• Identifikácia kľúčových zákazníkov• Efektívne rozdeľovanie zdrojov •
Budovanie lojality Pri tvorbe CRM vychádzame z 5 krokov:- Definovať kľúčové aspekty rozvoja obchodných aktivít podniku- Vytvoriť
zoznam aktivít riadenia vzťahov so zákazníkmi - Otestovať, ako v podniku funguje zber informácií o zákazníkoch- Zvoliť technologické
nástroje-
stratégia integruje 3 základné procesy:• Proces marketingu• Proces obchodu • Proces služieb
Hlavné fázy vývoja zákazníka sú: 1. Zákazník kupujúci prvýkrát (snažiť sa uspokojiť očakávanie), 2. Vracajúci sa zákazník
(prispôsobenie ponuky), 3. Klient (lepšie info), 4. Advokát (zákazník obhajuje), 5. Člen (vernostný klub), 6. Partner (podieľa sa na
aktivitách firmy), 7. Spolumajiteľ
Porovnanie nákladov na získanie a udržanie
zákazníka
Priemerné náklady organizácie na získanie zákazníka sú výsledkom celkových nákladov vynaložených na
získanie zákazníkov delených počtom získaných zákazníkov.
Priemerné náklady organizácie na udržanie zákazníka sú
výsledkom celkových nákladov vynaložených na starostlivosť o zákazníka (segment zákazníkov) delených počtom zákazníkov, ktorí zostali
vo vzťahu s organizáciou.
Účel ukazovateľov nákladov na získanie a udržanie zákazníka: stanoviť náklady na získanie a
udržanie zákazníka. Zväčša sa spomína, že náklady na získanie nového zákazníka sú až 5 krát vyššie ako náklady na jeho
udržanie.
Odhad nákladov stratených zákazníkov.
Podnik by si mal spracovať odhad ceny
svojich stratených zákazníkov. Škody spôsobené sklamanými zákazníkmi sa neobmedzujú len na stratu ich celoživotných výdajov, ale môžu
sa o svoju nespokojnosť podeliť aj s ďalšími zákazníkmi a tí zase s ďalšími,...
Sklamaní zákazníci nemusia byť už
nevyhnutne stratení. Podniky môžu požiť
k obnove dobrého mena niekoľko postupov napr.: zriadenie bezplatnej „horúcej linky“, rýchle
kontaktovanie nespokojného zákazníka, akceptovanie zodpovednosti za sklamanie zákazníka, rýchle riešenie reklamácie ku spokojnosti
zákazníka, poskytnutie zľavy pri budúcom nákupe,..
Zones.sk – Zóny pre každého študenta