Riziko rastúcej sily dodávateľov

5. Riziko rastúcej sily dodávateľov

- segment je nepríťažlivý pokiaľ dodávatelia môžu zvyšovať ceny alebo redukovať objem dodávok
- sila dodávateľov je tým vyššia čím sú koncentorvanejší alebo organizovanejší
- najlepšou obranou je budovanie integračných vzťahov s dodávateľmi a využívanie väčšieho počtu dodávateľov

Konkurenčný informačný systém

Postup tvorby KIS
1. navrhnutie systému
- stanovujú sa informačné zdroje a osoba zodpovedná za fungovanie tohto systému

2. zber dát
- zber dát v marketingovom prostredí konkurenta a na základe publikovaných údajov
- zdroje údajov :
a/ informácie od možných spolupracovníkov a zamestnancov konkurencie b/ informácie od osôb ktoré majú obchodné kontakty s konkurenčnou firmou c/ intormácie z inzerátov a úradných dokumentov
d/ rozobratie konkurenčných produktov a analýza zostatkových stôp

3. vyhodnotenie a analýza
- skúmajú sa informácie a dáta , ich validita a spoľahlivosť, vyhodnocujú sa , interpretujú a zoraďujú

4. distribuovanie informácií
- informácie treba poskytovať, posúvať nositeľom rozhodnutí
- treba aj zodpovedať dotazy riadiacich pracovníkov o konkurenčnej situácii na trhu

Analýza spotrebiteľskej hodnoty – ako kľúč ku konkurenčnej výhode
- manažér musí rozhodnúť proti ktorému konkurentovi treba čo najtvrdšie bojovať
- toto rozhodnutie uľahčuje analýza spotrebiteľskej hodnoty
analýza spotrebiteľskej hodnoty
- odhaľuje silné a slabé stránky vlastnej firmy v porovnaní s viacerými konkurentmi
- je dôležitým nástrojom hľadania konkurenčných výhod
- jej cieľom je určiť trhom a zákazníkmi žiadanú hodnotu, užitočnosť a zhodnotiť akú pozíciu majú konkrenčné ponuky s ohľadom na požadovanú hodnotu produktov

Najdôležitejšie kroky analýzy sú :

1. identifikácia najdôležitejších znakov spotrebiteľskej hodnoty

- zákazníci sú dotazovaní, ktoré vlastnosti a výkony nakupovaných produktov hľadajú
2. odhadnúť váhu, dôležitosť jednotlivých znakov ovplyvňujúcich spotrebiteľskú hodnotu
- zákazníci sú požiadaní aby ohodnotili dôležitosť znakov pomocou zvolenej bodovej stupnice

3. odhadnúť úroveň výkono firmy a jej konkurentov s ohľadom na znaky užitočnosti v porovnaní s váhou dôležitosti týchto znakov

- zákazníci sú požiadaní aby ohodnotili úroveň jednotlivých vlastností porovnateľných konkurenčných a firemných produktov
4. detailné vyhodnotenie do akej miery jednotlivé znaky, faktory uspokojujú zákazníkov
- analytik firmy zoradí znaky, vlastnosti, charakteristiky porovnateľných konkurenčných produktov firmy – vlastnej a jej najväčšieho konkurenta, od najdôležitejších až po najmenej dôležité a potom porovnáva ich užitočnosť pre zákazníkov
5. sledovanie zmien požadovanej spotrebiteľskej hodnoty užitočnosti
- zákaznícke ohodnotenie vlastností, užitočnosti produktu je z dlhodobého hľadiska stabilná záležitosť
- časom však treba očakávať zmeny
- je veľmi dôležité pravidelne sledovať tieto zmeny s cieľom strategickej úspešnosti firmy na trhu

Kategórie konkurentov

Silný verzus slabí konkurenti
- mnoho firiem uprednostňuje útok na slabých konkurentov
- treba však povedať že útokom na slabšieho konkurenta firma zvyčajne len nedostatočne zdokonalí svoje schopnosti

- treba atakovať aj silného konkurenta a tak si preveriť svoje potenciálne možnosti

Blízki verzus vzdialení konkurenti
- väčšina firiem vidí svojich konkurentov vo firmách , ktoré sú im veľmi blízke a podobné
- firma mala zavrhnúť myšlienku zničiť veľmi blízkeho konkurenta
- nakoľko úspešné oslabenie blízkych konkurentov priláka ešte silnejších a vzdialenejších konkurentov na trh

Dobrí verzus zlí konkurenti
- v každom odvetví sú dobrí aj zlí konkurenti
- firma by mala podporovať svojich dobrých konkurentov a naopak útočiť na tých zlých

Dobrí konkurenti :
- správajú sa eticky
- neporušujú nepísané pravidlá platné v odvetví
- majú veľmi reálnu predstavu o trhovom potenciáli
- určujú ceny primerané svojim nákladom
- majú záujem aby odvetvie ako celok prosperovalo
- obmedzujú sa na určitý trhový segment alebo časť trhu
- motivujú ostatných znižovať náklady
- neusilujú sa o zväčšenie svojho trhového podielu
- snažia sa od ostatných konkurentov diferencovať
- udržujú si stálu rentabilitu
Dobrí konkurenti môžu odvetvie konfigurovať tak aby pozostávalo len z týchto dobrých konkurentov

Opatrnou licenčnou politikou, selektívnymi odvetnými opatreniami a spolupôsobením môžu odetive riadiť tak , aby :

- sa jednotliví konkurenti nesnažili vzájomne eliminovať a iracionálne konať
- dodržiavali všeobecne platné pravidlá v odvetví
- sa každýv niečom trošku diferencoval
- si každý trhový podiel zaslúžil a nie si ho kúpil
Firma vždy profituje z dobrého konkurenta

Zlí konkurenti
- nedodržiavajú pravidlá platné v danom odvetví
- usilujú o skupovanie trhových podielov namiesto toho, aby sa o ne zaslúžili
- majú tendenciu riskovať, investovať do zvyšovania kapacít
- narušovať rovnováhu v odvetví

Stratégie konkurenčných firiem

- najviac podobní sú si tí konkurenti, ktorí pôsobia na rovnakých cieľových zákazníkov rovnakými stratégiami

Strategická skupina je skupina podnikov v rámci jedného odvetvia, ktoré :
- uplatňujú podobné konkurenčné stratégie
- majú podobné charekteristiky
- majú podobné prednosti a schopnosti

Rivalita medzi strategickými skupinami
- odbytové cesty a cieľové skupiny zákazníkov jednotlivých strategických skupín sa môžu vzájomne prelínať
- je možné, že zákazníci nevidia žiadne veľké rozdiely medzi jednotlivými ponukami firiem strategických skupín

- každá jednotlivá skupina sa bude snažiť rozšíriť svoje pole pôsobnosti, osobitne ak sú jednotlivé skupiny rovnako veľké a silné a bariéry mobility sú nízke

Ciele konkurencie

- okrem stratégií hlavných konkurentov treba sledovať aj ciele a správanie každého jedného konkurenta v odvetví

- každý konkurent na trhu chce dosiahnuť čo najväčší zisk
- niektorí konkurenti sa zameriavajú na krátkodobé iní na dlhodobé zisky
- každý konkurent má v rámci svojich predstáv o cieli stanovený mix rozdielne dôležitých čiastkových cieľov
- je dôležité poznať váhu dôležitosti takýchto čiastkových cieľov
- ak je známa váha dôležitosti možno odhadnúť či je konkurent spokojný so svojimi výsledkami a ako bude reagovať na rôzne útoky svojich konkurentov

Silné a slabé stránky konkurenčných firiem
- to či fiema dokáze ukutočniť svoje stratégie a dosiahne svoje stanovené ciele, to závisí na jej zdrojoch

a schopnostiach
- musí čo najpresnejšie odhaliť silné a slabé stránky svojich konkurentov
- tržby, cash-flow, návratnosť investícií, výrobné procesy, úroveň využitia kapacít, kvalita výrobkov, marketingové a predajné schopnosti

Existuje 6 možných konkurenčných postavení firiem na trhu:

• dominantné – firma je tak dominantná, že riadi a kontroluje správanie všetkých konkurentov a má k dispozícii široké spektrum potenciálnych stratégií
• silné – firma môže podnikať nezávislé aktivity bez ohľadu na to, ako budú reagovať jej konkurenti

• výhodné – firma má svoje silné stránky, ktoré môže využiť svojimi efektívnymi statégiami a tým má nadpriemerné príležitosti zlepšiť si svoju pozíciu na trhu
• udržateľné – výkonnosť firmy je dostatočná a stabilná a umožňuje jej udržiavať si svoje postavenie na trhu ale len pokiaľ ju budú dominantné firmy trpieť na trhu
• slabé – výkonnosť firmy je nedostatočná, existujú však možnosti na zlepšenie za predpokladu, že si firma zdokonalí svoj štýl podnikania, inak bude musieť trh opustiť

• neudržateľné – výkonnosť firmy je nedostatočná a neexistuje žiadna možnosť na zlepšenie jej postavenia

Pri analýze konkurencie je vhodné sledovaž aj tieto premenné:

• podiel na trhu – podiel konkurenta na cieľovom trhu

• podiel na povedomí – podiel zákazníkov , ktorí menujú daného konkurenta ako odpoveď na otázku „Menujte výrobcu

v tomto odvetví ktorý vám ako prvý príde na rozum“

• podiel na loajalite, obľube u zákazníkov – podiel zákazníkov, ktorí menujú daného konkurenta ako odpoveď na otázku

„ menujte výrobcu koho výrobok by ste si najradšej kúpili

- silné a slabé stránky konkurentov sa zviditeľňujú predovšetkým sekundárnymi dátami, osobným pzorovaním a metódou počuj – povedz

- tieto informácie možno doplniť dodatočným výskumom zákazníkov, dodávateľov, distribútorov
- firmy môžu ako operačný nástroj využívať aj Benchmarking s cieľom lepšie ananlyzovať konkurenta a zlepšiť si svoju konkurenčnú pozíciu

Benchmarking

- je umenie zistiť či a ako niektoré firmy určité úlohy plnia omnoho lepšie ako ostatné firmy
- poslaním je prebrať, napodobniť alebo zlepšiť tie najlepšie praktiky iných firiem
- pôvodne slúžil na analyzovanie produktov a služieb inýc firiem
- časom sa jeho úlohy rozšírili a v súčasnosti zahrňuje aj analýzu výrobných procesov, administratívnych procesov, organizačných štruktúr a celého hodnotového reťazca
- je to štandardne požívaný nástroj
- mnohé firmy si vyberajú tie najlepšie zo svojho odvetvia pre porovnávanie so svojimi aktivitami

Kroky benchmarkingu

1. určenie funkcií, cieľov, na ktoré treba využiť benchmarking
2. identifikácia kľúčových premenných, ktoré budú sledované
3. identifikácia najlepších firiem
4. meranie výkonnosti a procesov vo vybratých najlepších firmách
5. porovnávanie výkonnosti vlastnej firmy s výkonmi a procesmi najlepších firiem
6. špecifikácia programov a opatrení pre odstránenie zistených rozdielov
7. implementácia navrhnutých opatrení a sledovanie ich účinnosti

Firma by sa mala koncentrovať na úlohy, ktoré sú kritické z hľadiska spokojnosti zákazníka a nákladov a pri ktorých by bolo možné nájsť v podnikateľskom prostredí lepšie výkony a tieto chápať ako meradlo svojich schopností.

- existuje kritika voči príliš vysokej dôvere voči benchmarkingu
- môže skutočne brzdiť kreativitu, pretože za východiskový bod sa považujú výkony iných firiem
- tým sa môže stať benchmarking nástrojom kopírovateľov
- hrozí že firma sa môže príliš koncentrovať na konkurentov a stratiť zo zreteľa meniace sa potreby zákazníkov
- vedie k najlepším zdrojom nápadov a myšlienok ak ide o zlepšovanie kvality konkurenčných výkonov

Profily reagovanie konkurenta:

1. pomalý konkurent
- niektorí konkurenti nereagujú na konkrétne kroky konkurencie ani rýchlo ani intenzívne
- veria že im zákazníci zostanú verní
- nedokážu včas rozpoznať pohyby konkurenčných firiem
- majú nedostatok potrebných schopností a zdrojov na reakciu
2. selektívny konkurent
- reaguje na konkrétne formy útokov
- môže reagovať ale na opačnej strane nemusí reagovať
- ak firma vie na čo bude kľúčový konkurent reagovať získa tým informácie potrebné pre vypracovanie vlastných útočných krokov
3. agresívny, útočný konkuret - tiger
- reaguje rýchlo a intenzívne na všetky útoky na jeho teritórium
- agresívna firma signalizuje konkurentovi už dopredu aby sa vzdal akéhokoľvek konania, pretože ona bude tvrdo bojovať zo všetkých síl až do konca a vyhrá
4. stochastický konkurent
- niektorí konkurenti reagujú na aktivity firiem nepredvídateľne
- niekedy môže zareagovať a urobiť odvetné opatrenia a niekedy vôbec nie
- jeho konanie je podriadené rozhodovaniu v danej konkrétnej situácii

Možné stavy konkurenčných vzťahov sú :

1. ak sú konkurenti takmer identický a podnikajú rovnakým spôsobom je ich konkurenčná rovnováha nestála - častejšie dochádza ku konfliktom

- konkurenčnú rovnováhu možno narušiť prudkým znížením cien
2. ak jeden jediný významný faktor rozhoduje o úspechu je konkurenčná rovnováha nestála
3. pri viacerých kritických faktoroch vzniká pre konkurenta možnosť získať konkurenčnú výhodu vďaka jednému z nich a svoju ponuku v porovnaní s konkrenciou diferencovať

4. čím menší je počet kritických faktorov o to menší je aj počet konkurentov v odvetví pomer trhového podielu 2:1 medzi dvoma rôznymi konkurentmi sa zdá byť rovnovážnym stavom a nie je praktické a ani výhodné pre žiadneho z nich zväčšovať či zmenšovať si svoj podiel na t

Zones.sk – Zóny pre každého študenta