Manažment organizačných zmien
14. Manažment organizačných zmien.
Na základe poznania
podnikateľského prostredia v súčasnosti vysvetlite poslanie a význam
manažmentu zmien v organizácii. Špecifikujte hlavný dôvod prečo sú v organizácii (ako
inštitúcii) potrebné zmeny. Úloha manažéra v procese manažmentu zmien. Zdroje, typy a bariéry
organizačných zmien. (Vaše) odporúčania na prekonávanie týchto bariér.
Manažment zmien je dnes všade prítomným aspektom organizačného správania. Organizačná zmena úzko súvisí s formovaním
organizačnej kultúry, s organizačným dizajnom a najmä s organizačným a manažérskym rozvojom. Je podstatou organizačnej dynamiky. V
súčasnosti je spájaná najmä s intenzitou zmien prostredia, ktorým sa organizácie, ak chcú prežiť, musia prispôsobiť.
Zmena
je najčastejšie vyvolaná vznikom organizačných konfliktov, ktoré narušia existujúci rovnovážny stav a spustia kreatívny proces. Ich
príčinou je nesúlad medzi vnútorným prostredím firmy a zmenami podmienok v jej okolí. Tento nesúlad vytvára nespokojnosť s existujúcim
stavom a potrebu korektívnych opatrení. Preto je manažment zmien chápaný ako manažment
„procesu
prechodu zo súčasného nezdravého stavu do budúceho zdravého“.
Zdroje zmeny
Stimuly zmeny – potrebu zmeny vyvolávajú dve základné skupiny stimulov:
• externé sily,
• interné sily.
Externé stimuly
Externé stimuly zmeny zahŕňajú
všetky faktory externého prostredia ovplyvňujúce organizáciu. Okrem konkurencie, dodávateľov, odberateľov a zákazníkov je externou silou s
veľkým dopadom na zmenu v organizácii aj makroprostredie (ekonomické, politické, kultúrne, spoločenské a technologické). Práve pri zmene
evokovanej makroprostredím často hovoríme o neplánovanej zmene, nakoľko tieto faktory sú len málo ovplyvniteľné organizáciou. Tá ich môže
predvídať a reagovať na ne, ťažko ich však môže zmeniť. Externé prostredie je v súčasnosti charakterizované neistotou, nepredvídanosťou
a rýchlymi zmenami najmä v týchto troch oblastiach:
• Konkurencia – V
prostredí globálnej konkurencie sa nielen zvyšuje absolútny počet kon-kurentov, ale zmeny nastávajú najmä v spôsobe
súťaženia. Voľný vstup firiem do určitého odvetvia automaticky znamená nárast a posun v štandardoch aj pre ostatné už etablované
spoločnosti, čo vyvoláva neistotu a hrozbu pred neočakávanými vstupmi novej konkurencie.
• Technológie
– Vývoj technológie je úzko spätý s rapídnym rozvojom a použitím výpočtovej techniky. Pri
implementácii informačných technológii sa veľké množstvo organizácii dopúšťa radikálnej chyby. Je dôležité si uvedomiť, že ak sa
informačné technológie majú stať konkurenčnou výhodou, je potrebné aby sa organizácie pýtali sami seba: „Ako môžeme využiť IT aby sme
mohli robiť veci ktoré doteraz nerobíme?“, namiesto zaužívaného „ako použiť IT k zdokonaleniu toho, čo už robíme?“. Pri procese zmeny
ide totiž o inováciu, nie o automatizáciu.
• Zákazníci – Súčasní
zákazníci sú omnoho „vyspelejší“, ako tomu bolo čo len pred pár rokmi. Špeciálne v
slovenských podmienkach. Presne vedia čo chcú, koľko a kedy to chcú a hlavne koľko sú ochotní investovať. Reagovanie na zmenu v
očakávaniach zákazníkov je jedným z kľúčov k úspechu v súčasnom prostredí.
Interné stimuly
Interné stimuly sú indikátorom nežiaduceho stavu vo vnútri organizácie. Medzi interné stimuly patrí napríklad pokles v produktivite a
kvalite, zmena názorov a postojov zamestnancov, nespokojnosť s hodnotením práce, zmena v deľbe moci, nesúlad medzi právomocou a
zodpovednosťou, zmeny v top manažmente a podobne. Všetky tieto faktory znamenajú zmenu kultúry organizácie.
V súvislosti s
externými a internými stimulmi zmien, môžeme potom hovoriť o interných a o externých zmenách, ktoré ďalej rozdeľujeme na plánované a
neplánované. Všeobecne môžeme hovoriť o troch objektoch zmeny:
1.
ľudia,
2. technológie,
3. štruktúra (procesy).
Úloha manažéra v procese manažmentu zmien.
Úloha vodcu zmeny je často
obsadzovaná spontánne. Stáva sa ním človek, ktorý má dostatok sily zmenu realizovať, ktorý je posadnutý úsilím obrodiť firmu.
Jeho hlavnou úlohou je predkladať vízie a motivovať, formulovaním a vyjadrením vízie organizácie akú chce vytvoriť, prenáša na každého
pracovníka vedomie účelu a poslania organizácie. Líder zahajuje proces zmeny, vytvára nové prístupy a štandardy. Prvá polovica jeho úlohy
je zmenu iniciovať, druhá je neustále poskytovať podporu ľuďom, ktorí zmenu realizujú.
Úlohou manažérov je riadiť
napätie medzi silami vyvolávajúcimi zmenu a zdrojmi odolnosti voči zmene.
Typy organizačných
zmien
Podľa oblasti zasiahnutej zmenou rozdeľujeme organizačné zmeny na:
• transformačné –
intervencie vo vedení alebo stratégii spôsobujúce zásadnú zmenu v organizačnej kultúre;
• transakčné
– intervencie voči štruktúre, motivácii, zložitosti úloh, potrebám a hodnotám.
Podľa veľkosti a
rýchlosti zmeny rozlišujeme:
• evolučné zmeny – zmeny zamerané na zlepšenie výkonov zamestnancov;
• prírastkové zmeny – zavádzanie TQM, organizačný rozvoj – ide o zmeny, pri ktorých organizácia len
minimálne mení svoje produktové portfólio;
• systémové zmeny – masívne zmeny radikálneho charakteru – zmena
štruktúry, stratégie a podobne;
• revolučné – „liečba“ šokom.
Podľa
stupňa plánovania delíme zmeny na:
• plánované – zmena vyplýva z rozhodnutia organizácie zmeniť
súčasný stav;
• neplánované – najčastejšie vyplýva zo zmien prostredia a je teda
reakciou organizácie na zmenu externého prostredia.
Podľa úrovne zahrnutia ľudského faktoru:
•
personálne – proces zmeny je založený na zmene ľudí;
• nepersonálne – zmena
realizovaná pomocou technických, štrukturálnych a iných nepersonálnych faktorov.
Odpor voči
zmene
Proces zmeny v organizácii najviac zasahuje ľudský faktor. Zmena ľudí sa týka zmeny ich názorov a postojov. Treba si
uvedomiť, že kým zmena správania sa je pomerne rýchly proces, nemusí ešte znamenať zmenu v postojoch a názoroch (základných
presvedčeniach). Názorová zmena a zmena postojov je komplikovaný proces, ktorý si vyžaduje dostatok času, trpezlivosti, podpory a motivovania.
Prečo ľudia bojujú proti zmenám? Zmena znamená zmeniť seba samého, zabehaný spôsob a štýl práce, znamená neistotu a napätie, porušenie
imaginárnej rovnováhy.
Zdroje odporu (bariéry organizačných zmien) môžeme všeobecne klasifikovať ako:
• Osobné (individuálne) – nepochopenie účelu zmeny, jej fungovania
a dôsledkov, necítenie potreby niečo zmeniť, obavy z neznámeho, strach zo straty postavenia
vo firme, oslabenia moci, prípadne pracovnej neistoty, nedostatok identifikácie so zmenou, zvyk, zištný záujem na udržaní existujúceho stavu,
pravidlá skupiny, v ktorej človek pôsobí, hrozba dopadu zmeny na existujúce sociálne vzťahy, konflikt organizačných cieľov s osobnými.
• Organizačné – odmeňovací systém, ktorý konzervuje dané „status quo“,
rivalitu medzi oddeleniami, konflikt, ktorý vedie k nezáujmu a neochote spolupracovať, obavy, že zmena naruší
súčasnú hladinu rozdelenia moci medzi skupinami a oddeleniami, pretrvávajúcu negatívnu firemnú klímu, výber nevhodných metód pre aplikáciu
zmien, minulú negatívnu skúsenosť so zmenami, štrukturálnu rigídnosť a iné.
Prekonávanie bariér
V súčasnosti prevláda názor, že odpor voči zmene je vlastne len spätnou väzbou, a že práve táto spätná väzba môže byť
efektívne využitá na riadenie, respektíve prekonanie odporu voči zmene.
Prvým krokom k zvládnutiu odporu je očakávať ho. Veľa
ľudí cíti potrebu kontrolovať udalosti. Táto potreba môže byť uspokojená tým, že necháme ľudí priamo určovať sled udalostí, teda
aktívna účasť zainteresovaných na zmene je jedným z kľúčov úspechu procesu zmeny.
Druhým dôležitým
faktorom je komunikácia. Ak chceme, aby bol proces zmeny úspešný, musíme dať zamestnancom vedieť, aké zmeny sa pripravujú, prečo sa
pripravujú a čo budú pre nich znamenať, aby ich mohli očakávať a pripraviť sa na ne.
Tretím kritickým faktorom úspechu zmeny
je empatia a podpora. To sa týka najmä tých členov organizácie, u ktorých sa prejavuje odpor k zmene najsilnejšie. Jednou z
kľúčových schopností manažmentu v takomto prípade je schopnosť aktívne počúvať a následne identifikovať zdroj strachu zo zmeny a
použiť ho ako spätnú väzbu. Preto je dôležité pri rozhodnutí o zmene zvážiť, či má aj manažment spoločnosti napríklad dostatočné
komunikačné schopnosti, ktoré sú veľmi dôležité pri zmene.
Šesť základných taktík, ako si poradiť s
odporom k zmene:
• vzdelávanie o komunikácii – rezistencia môže byť redukovaná
prostredníctvom komunikácie so zamestnancami, ktorá im pomáha vidieť logiku zmeny. Táto taktika predpokladá, že zdroj odporu je v
neinformovanosti;
• účasť – pre jednotlivca je ťažké odporovať zmene, v ktorej je účastníkom.
Pred tým, ako sa zmena uskutoční, tí, ktorí sú v opozícii, môžu byt' uvedení do procesu rozhodovania. Predpokladajme, že
zúčastnení majú za úlohu priniesť zmysluplné príspevky. Ich zapojenie môže znížiť rezistenciu uložením záväzku a tým zvýšiť
kvalitu rozhodovania. Existujú však aj negatíva: nevhodné riešenie a strata času;
• uľahčovanie a
podpora – agenti zmeny môžu ponúknuť množstvo podporných úsilí na zníženie odporu. Pri veľkom
strachu a úzkosti zamestnanca môžu rady zamestnancom, terapie, tréningy nových foriem práce, prípadne krátke platené voľná uľahčiť
prispôsobenie sa. Nevýhoda tejto taktiky je spotreba času, navyše je drahá a jej zavedenie je bez záruky úspechu;
•
vyjednávanie – ďalší spôsob je vymeniť niečo hodnotné za zníženie rezistencie voči zmene. Napríklad, ak je
odpor sústredený medzi niekoľkých silných jedincov, špeciálna odmena môže prispieť k zníženiu odporu. Táto taktika je nevyhnutná, ak
odpor prichádza zo silného zdroja. V takomto prípade riskuje agent zmeny vysoké náklady prípadne vydieranie;
•
manipulácia a menovanie – manipulácia je vlastne skrytý pokus o ovplyvnenie.
Napríklad, skresľovanie faktov,
aby sa zdali byť atraktívnejšie, zadržiavanie a ničenie informácií, vytváranie falošných správ, aby zamestnanci akceptovali zmenu a
podobne. Menovanie je kombinácia manipulácie a účasti. Spočíva vo vymenovaní vedúcich rezistentnej skupiny udelením kľúčovej roly v
rozhodovaní o zmene;
• donútenie – táto taktika používa priame hrozby alebo silu. Príklady donútenia sú hrozby
preloženia, straty postupu, negatívne záverečné hodnotenie a odporúčanie.
Zones.sk – Zóny pre každého študenta