Rozhodovanie ako proces
17. Rozhodovanie ako proces.
Vysvetlite prosím, čo sa rozumie pod pojmom rozhodovacia
rola manažéra. Podmienky manažérskeho rozhodovania a rozhodovacie modely – stručná
charakteristika. Skupinové vs. individuálne rozhodovanie manažéra – výhody a nevýhody.
Zvoľte si jednu z kvantitatívnych a jednu z behaviorálnych metód rozhodovania a na ich
príklade vysvetlite možnosť uplatnenia v praxi.
Rozhodovacia rola
manažéra
Rozhodovacia rola spočíva v tom, že manažér rozhoduje o cieľoch, o úlohách a postupoch na ich dosiahnutie, o zdrojoch
a o ich prerozdelení, o priebehu transformačného procesu, rieši vzniknuté problémy, pripravuje opatrenia na obmedzenie rizikových faktorov a na
elimináciu kríz, podľa charakteru problému je vyjednávačom (negociátorom) a pod.
Manažéri zapájajú ľudí do pracovných
činností, plánovaním, organizovaním a koordinovaním ich činností dosahujú vytýčené ciele. Manažéri preto nie sú zodpovední iba za
svoju činnosť, ale nesú zodpovednosť aj za prácu a výkony svojich podriadených, resp. za prácu a výkony organizácie, ktorej sú manažérmi.
Rozhodovanie je súčasťou všetkých manažérskych funkcií a vytvára základné predpoklady pre ich účinné uskutočňovanie.
Podmienky rozhodovania
Nevyhnutnosť rozhodovania podmieňuje existencia problému a cieľa, ktorý treba dosiahnuť.
Subjektmi rozhodovania sú ľudia. Osobitné miesto má rozhodovateľ, ktorý riadi priebeh rozhodovacieho procesu. Jeho povinnosťou je urobiť
vlastné rozhodnutie – zvoliť jedno z možných riešení.
Rozhodovacia stratégia sa prejavuje vo zvolenom variante riešenia z
viacerých možností riešenia. Má zabezpečiť dosiahnutie sledovaného cieľa. Podmienky rozhodovania predstavujú súbor faktorov, ktoré
ovplyvňujú rozhodnutie. Ide o vlastnosti subjektu rozhodovania (právomoc, odborná spôsobilosť), ďalej o informovanosť a možnosti informovať
sa, používané metódy rozhodovania, zdroje organizácie (finančné zdroje), a podobne.
Rozhodovanie zriedka prebieha v ideálnych
podmienkach. Ovplyvňuje ho mnoho činiteľov z vnútorného i vonkajšieho prostredia (alternatíva, stavy okolia a úžitkovosť). Pod podmienkami
rozhodovania sa rozumie vplyv faktorov prostredia na proces rozhodovania. Sú to faktory, ktoré ovplyvňujú proces rozhodovania, ale subjekt
rozhodovania nemôže ovplyvniť ich pôsobenie.
Rozoznávame teda tri základné spôsoby rozhodovania:
1) Rozhodovanie v podmienkach istoty – Toto rozhodovanie vychádza z toho, že subjekt rozhodovania
(manažér) je plne informovaný o probléme, ktorý je predmetom rozhodovania, pozná všetky alternatívy riešenia a dôsledky uplatnenia každej
alternatívy, ako aj stav okolia. Úlohou rozhodovateľa je zvoliť alternatívu, ktorá má najvyššiu úžitkovú hodnotu.
2)
Rozhodovania v podmienkach rizika – Subjekt rozhodovania môže určiť iba druh problému,
ktorý je predmetom rozhodovania a pravdepodobný efekt uplatnenia jemu známych alternatív riešenia. Sú známe alternatívy riešenia a ich
úžitkovosť pri jednotlivých stavoch okolia. Nevie sa, ktorý z týchto stavov nastane, čo vnáša riziko do rozhodovania.
3)
Rozhodovanie v podmienkach neurčitosti – Sú známe možné alternatívy a ich
výsledky pri jednotlivých stavoch okolia. Neurčitosť je v tom, že nie je známa pravdepodobnosť výskytu možných stavov okolia a ani
ich nemôžeme odhadnúť. Je to vtedy, keď nemožno určiť dôsledky voľby riešenia ani na základe pravdepodobných charakteristík.
Modely rozhodovania
Patria medzi veľmi účinné nástroje, ktoré umožňujú manažérom relatívne rýchlo sa
orientovať pri riešení vznikajúcich problémov, voliť racionálne kroky v procese rozhodovania efektívne rozvíjať vzájomnú komunikáciu pri
rozhodovaní a sústrediť pozornosť manažérov na ťažisko riešenia problémov.
1) Deskriptívne modely
– slúžia k usmerňovaniu procesu rozhodovania a podporujú
priebeh komunikácie v rámci rozhodovania. Základné znaky: sústreďujú sa na najpodstatnejšie otázky, ktoré treba brať do
úvahy. Snažia sa koncentrovať, zoskupiť
a zovšeobecniť základné znaky rozhodovania, ktoré by zjednodušili proces
rozhodovania. Podoba modelov: verbálne, obrázkové.
2) Analógové modely – (postupový graf, matica
nadväzností medzi prvkami, symbolické znaky) vychádzajú z možnosti vzájomného porovnávania rôznych čŕt a znakov.
Majú schopnosť zachytávať ekonomické súvislosti a presadzovať efektívnosť ako kritérium
rozhodovaní. Patria sem grafy,
ktoré zobrazujú vzťahy medzi dvomi premennými nanášanými na základných osiach schémy.
3) Vzťahové modely
– umožňujú zobrazovať príčinné vzťahy kauzálneho charakteru (príčina
– účinok), ale i kvantifikáciu týchto vzťahov.
4) Heuristické modely – Pri riešení zložitých
a neprehľadných situácií namiesto exaktných
a matematických modelov
využívajú schopnosti ľudského činiteľa, založené na skúsenostiach, ktoré sú získané cestou pokusov a omylov.
5)
Simulačné modely – snažia sa napodobňovať realitu. Pod nimi rozumieme modely
založené na určitom princípe, ktorý je schopný rozvíjať predvídacie rozhodovanie jasnejšie ako modely založené na
matematickom princípe.
6) Konkurenčné modely – vychádzajú z existencie nezávislých vstupných
premenných. Typickým príkladom konkurenčných modelov je detská hra „kameň, papier, nožnice“
– víťaz
je ten, kto je silnejší.
Základné fázy manažérskeho rozhodovania:
•
Identifikácia problému – skúmanie externého aj interného prostredia, vyžaduje vychádzať
z vytýčených strategických, taktických a operatívnych cieľov organizácie, sledovať zmeny v externom a internom prostredí. Odhaliť problém
a stanoviť ciele jeho riešenia.
• Analýza problému – zistenie príčin problému. V rámci analýz je
potrebné z množstva pôsobiacich faktorov vyselektovať tie, ktoré v rozhodujúcej miere
ovplyvňujú vznik problému a budúce jeho riešenia.
• Tvorba variantov – nadväzuje na fázu
analýzy problémov. Vzhľadom na existenciu viacerých problémov je možné vytvoriť viaceré kombinácie ich vplyvu a
tým aj rôzne varianty riešenia problému.
• Voľba riešenia
– vybrať z variantov riešení tú, ktorá najlepšie
zodpovedá za daných obmedzujúcich podmienok stanoveným kritériám voľby.
•
Implementácia – dôležitou súčasťou rozhodovania manažéra je implementácia rozhodovania
= premyslený postup realizácie rozhodovania.
• Kontrola – má za úlohu nie len
sledovať a hodnotiť výkony podriadených, ale aj prostredníctvom spätnej väzby sledovať a hodnotiť účinnosť
prijatých rozhodnutí.
Skupinové vs. individuálne rozhodovanie manažéra – výhody a nevýhody
Manažérske rozhodovanie delíme:
• Podľa subjektu rozhodnutia
o individuálne
rozhodovanie – subjektom rozhodovania je manažér, ktorý prijíma rozhodnutie na základe delegovanej
právomoci. Manažér pritom uplatňuje vlastný štýl rozhodovania. Môže ale aj nemusí zahrnúť do rozhodovania aj ďalších pracovníkov.
o skupinové rozhodovanie – subjektom rozhodovania je skupina pracovníkov.
Malo by byť založené na konsenze.
• Podľa prístupu k rozhodovaniu – spájajú sa s
použitými metódami rozhodovania
o kvantitatívny prístup – pri
rozhodovaní sa uplatňujú analytické metódy, ako sú
napr. metódy sieťovej analýzy, lineárneho
programovania, bod zvratu...
o behaviorálny prístup – ide buď o intuitívne rozhodovanie, alebo sa
uplatňujú také metódy, ako je napr. delfská metóda, brainstorming, nominálne skupiny...
Výhody a
nevýhody individuálneho rozhodovania:
(+) rýchlosť
(+) nízka časová náročnosť
(+)
jednoznačne definovaná zodpovednosť za prijaté rozhodnutie
(-) riziko nízkej efektívnosti rozhodovania, pretože manažér
nemusí mať k dispozícií všetky informácie, ktoré sú potrebné pre efektívne rozhodovanie
Výhody a nevýhody
skupinového rozhodovania:
(+) predpoklad vyššej efektívnosti, pretože skupina môže mať viac potrebných informácií na
prijatie rozhodnutia
(+) je skôr akceptovateľné pracovníkmi, na ktorých sa vzťahuje, pretože viacerí z nich sa podieľali na
jeho prijatí
(-) väčšia časová náročnosť
(-) rozptýlená zodpovednosť za prijaté rozhodnutia
(-) tendencia prijímať radikálnejšie rozhodnutia, pretože zodpovednosť za rozhodnutia nie je individuálna
(-) možnosť
dominantného postavenia niektorých členov skupiny
Metódy rozhodovania
• štandardná
operačná procedúra (Standard Operating Procedures) - postup, ktorý sa
v organizácii
uplatňuje pri riešení bežných rutinných záležitostí spojených s fungovaním organizácie. Definuje manažérovi, o ktorých aktivitách je
potrebné rozhodnúť, pričom ho súčasne usmerňuje, aké rozhodnutie má prijať. (Napr. Vyslanie pracovníka na služobnú cestu, najprv musí
manažér vystaviť cestovný príkaz, zabezpečiť ďalšie náležitosti spojené s plnením služobnej úlohy: určiť cestovný poriadok,
zabezpečiť ubytovanie...)
• umelá inteligencia (Artificial Intelligence) -
schopnosť naprogramovanej výpočtovej techniky plniť také úlohy, ktoré sa za iných okolností spájajú
s činnosťou ľudí, pretože pri ich plnení sa vyžaduje úsudok alebo schopnosť sa učiť. Uplatňuje sa aj pri riešení otázok operatívneho
charakteru. Ide vlastne o software, ktorý je určený na riešenie určitých špecifických problémov.
• analýza
bodu zvratu (Break-Even Analysis) - znázorňuje vzťah medzi objemom produkcie,
výnosmi, nákladmi a ziskom. Pri jej uplatnení sa používa 7 premenných veličín:
1. fixné náklady -
náklady, ktorých výška sa v určitom časovom horizonte nemení bez ohľadu na objem produkcie. (prenájom
priestorov, poistné...)
2. variabilné náklady - náklady, ktorých výška sa mení v závislosti od objemu
produkcie, avšak táto zmena nemusí byť priamo úmerná. ( materiálové náklady, náklady na energiu, mzdy, dopravné náklady...)
3. celkové náklady - súčet fixných a variabilných nákladov
4. celkové výnosy - celková suma, za ktorú bola produkcia realizovaná na trhu
5. zisk - rozdiel medzi celkovými výnosmi a celkovými nákladmi
6. strata
- rozdiel medzi celkovými nákladmi a celkovými výnosmi
7. bod zvratu - bod, v ktorom
sa celkové náklady rovnajú celkovým výnosom.
Môže byť vyjadrený v peňažných jednotkách alebo ako objem
produkcie v kusoch výrobkov. Využitie tejto metódy je do určitej miery limitované. Predpoklad, že plánovaný zisk závisí výlučne od objemu
realizovanej produkcie, nemusí byť v každom prípade správny. Objem zisku môže ovplyvniť i zmena dopytu, zvýšenie konkurencie, zníženie
cien, celkový vývoj hospodárstva...
• matica rozhodovania (Payoff-Matrix Technique) -
umožňuje identifikovať pravdepodobnosť dosiahnutia určitých výsledkov v závislosti od zvolenej
alternatívy rozhodovania. Využíva 4 premenné veličiny:
1. stratégie – ide tu o identifikované alternatívy
riešenia (S1,S2...)
2. podmienky – predpokladané podmienky rozhodovania (N)
3. pravdepodobnosť – pravdepodobnosť, s ktorou uvažujeme v
súvislosti s predpokladanými podmienkami. Súčet pravdepodobností v matici sa musí rovnať jednej (P1+P2+...+Pm=1)
4. výsledok – je očakávaný efekt pre každú kombináciu alternatív a podmienok. Z
ekonomického hľadiska výsledok môže byť buď zisk alebo strata.
• metóda stromu rozhodovania
(Decision-tree Technnique) - uplatňuje sa pri rozhodnutiach manažéra, ktoré sú
spojené s inováciami v organizácii. Umožňuje identifikovať vzťah medzi stratégiou organizácie, ktorá sa uplatňuje v súčasnosti,
súčasnými podmienkami a stratégiou, ktorá by sa mala uplatňovať v budúcnosti. Je vhodná na riešenie problémov komplexného charakteru,
ktoré môžu mať závažné ekonomické dôsledky, ako je napr. rozvoj organizácie, vstup na trh s novými výrobkami, reštrukturalizácia
organizácie... Pri tejto metóde sa využívajú 4 premenné veličiny:
1. Štruktúra stromu rozhodovania, ktorá
graficky znázorňuje stratégie, očakávané výsledky v závislosti od jednotlivých stratégií a podmienky, ktoré nastanú pri
uplatnení každej z uvažovaných stratégií riešenia problému.
2. Pravdepodobnosť, s akou sa dosiahnu
očakávané výsledky v závislosti od uplatnenej stratégie riešenia.
3.
Predpokladané náklady (efekt) spojené s očakávanými výsledkami riešenia
4. Predpokladaný celkový efekt riešenia
• Osbornovej model kreativity (Osborn´s
Creativity Model) - zahrňuje viaceré metódy rozhodovania. Využíva sa pri skupinovom prístupe
k rozhodovaniu. Zahrňuje 3 etapy riešenia problému:
1. identifikácia faktov- zahrňuje
špecifikáciu (definovanie) problému a analýzu údajov a informácií, ktoré sa viažu na riešený problém.
Dôležité je uvedomiť si rozdiel medzi vonkajším prejavom problému a problémom samotným.
2. identifikácia ideí -
zahrňuje generovanie nových myšlienok, ich vzájomnú kombináciu a na tomto základe tvorbu nových prístupov k riešeniu
problému.
Najčastejšie sa tu uplatňujú 3 metódy:
• Brainstorming - poslaním tejto metódy je
stimulácia a voľný tok myšlienok v rámci skupiny, pričom v prvej fáze nie je povolené kritické hodnotenie
týchto myšlienok. Každá myšlienka je žiaduca. Kvantita je
žiaduca. Čím je viac návrhov, tým väčšia
pravdepodobnosť, že jeden z nich bude užitočný. Kombinácia a vylepšovanie tak vlastných ako aj cudzích návrhov je vítané.
Ideálny počet účastníkov brainstormingu je 5 až 12. Nemal by trvať menej ako 20 minút ale nie dlhšie ako 1 hodinu.
• Metóda nominálnej skupiny - v priebehu rozhodovania nie je povolená diskusia
medzi účastníkmi- členmi skupiny. Proces rozhodovania má formu schôdze (fyzická prítomnosť), ale každý z účastníkov musí konať
samostatne a nezávisle od ostatných. Skôr než sa začne diskusia,
účastníci písomne
pripravia vlastný návrh. Po „tichej“ fáze nasleduje prezentácia návrhu každého z členov skupiny. Až potom nasleduje diskusia. V poslednej
fáze každý z účastníkov samostatne a písomne vyhotoví vlastný návrh, v ktorom uvedie poradie významnosti jednotlivých návrhov. Návrh,
ktorý získal celkové najvyššie umiestnenie, sa považuje za rozhodnutie prijaté nominálnou skupinou.
• Delfská
metóda - je alternatívou nominálnej skupiny. Je komplexnejšia, ale časovo náročnejšia. Osobná prítomnosť
odborníkov na zasadaní nie je nevyhnutná. Nepovoľuje osobné stretnutie jednotlivých odborníkov. Je realizovaná prostredníctvom niekoľkých
dotazníkov, do ktorých sa postupne zapracovávajú jednotlivé riešenia a názory ostatných odborníkov, kým sa nedosiahne konsenzus.
3. identifikácia riešenia problému - výber najvhodnejších riešení pri využití
uvedených metód. Podľa Osbornovej skupina odborníkov má podstatne väčší potenciál na tvorivé riešenie ako každý z odborníkov
individuálne.
Zones.sk – Zóny pre každého študenta