24. Skúmanie prostredia ako východisko pre tvorbu stratégie
24. Skúmanie prostredia ako východisko pre tvorbu stratégie
Štruktúra externého prostredia.
PEST analýza a prognózovania vývoja makroprostredia. Analýza prostredia odvetvia. Analýzy interného prostredia organizácie.
Členenie strategickej analýzy
S ohľadom na ciele strategickej analýzy ju delíme na analýzu orientovanú na
:
A) vonkajšie prostredie podniku
B) vnútorné prostredie podniku, vnútorné zdroje a schopnosti podniku
Štruktúra vonkajšieho/externého prostredia :
Medzi základné faktory vonkajšieho prostredia patria :
A., Faktory
makrookolia :
a) politické, vládne a legislatívne faktory
b) ekonomické faktory
c) sociálne, kultúrne, demografické
a geografické faktory
d) technologické faktory
B., Faktory mikrookolia
a) atraktivita odvetvia a konkurencia
Faktory vonkajšieho prostredia ovplyvňujú druh vyrábaných tovarov, ich umiestnenie na trhu, trhovú segmentáciu, typ ponúkaných služieb, druh
podnikania. Ak podnik dokáže na základe analýzy faktorov vonkajšieho prostredia správne identifikovať existujúce alebo potenciálne
príležistosti a hrozby, dokáže presnejšie zadefinovať svoje poslanie, stratégiu a dosahovať dlhodobé ciele.
Analytické metódy na skúmanie externého prostredia :
Najznámejšie metódy, ktoré podniky bežne používajú na
analýzu vonkajšieho prostredia sú:
- PEST analýza (politické, ekonomické, sociálne a technologické faktory)
- Porterov model
5 síl (odvetvie, konkurencia)
PEST ANALÝZA :
Analýza PEST delí vplyvy vonkajšieho prostredia do štyroch
kategórií :
Politické a legislatívne faktory:
- stabilita zahraničnej a národnej politickej
situácie
- členstvo v EU
- daňové zákony
- protimonopolné zákony
- regulácia exportu a importu
-
cenová politika
- ochrana živ. prostredia
- zákony vymedzujúce podmienky podnikania
Ekonomické faktory:
- miera ekonomického rastu (rast – rastie spotreba – nové príležistosti)
- úroková miera (nízky úrok – rast
investícií)
- inflácia (vysoká inflácia – limitovaný rast ekonomiky a investícií)
- daňová politika (investíce,
kapitál)
- devízový kurz (konkurencieschopnosť v zahraničí)
- kúpna sila
- nezamestnanosť
- vývoj cien
energií
Sociálne a demografické faktory:
- pracovné sily
- priemerný vek
- rast
populácie
- mobilita
- úroveň vzdelania
- životná úroveň
- životný štýl, postoje
Technologické a technické faktory:
- vplyv technologických zmien na konkurenčnú pozíciu
- nové objavy
- rýchlosť zastarávania
- zmeny technológie
Cieľom PEST analýzy nie je vypracovať nekonečný zoznam všetkých
faktorov prostredia, ale zadefinovať tie faktory, ktoré sú dôležité práve pre daný podnik. Úlohou PEST analýzy je idetifikovať oblasti,
ktorých zmena by mohla mať významný dopad na podnik a odhadnúť, k akým zmenám v týchto kľúčových oblastiach môže dôjsť. Stupeň
neistoty je tu pomerne vysoký. Často sa jedná len o dohady. Súčasne je dôležité určiť, ktoré zmeny ovplyvnia podnik i jeho konkurentov
rovnako a ktoré budú pôsobiť rôzne na podnik a rôzne na jeho konkurentov.
PORTEROV MODEL 5 SÍL:
Hlavnou úlohou analýzy je:
- identifikovať príležitosti pre podnikanie, ktoré existujú v odvetví,
-
identifikovať hrozby, ktoré vplývajú na podniky v odvetví
Obchodná sila dodávateľov:
· Ak sú dodávatelia
v obchodných jednaniach voči podnikom umiestneným v odvetví v silnejšom postavení, znamená to „hrozbu“ pre podniky v odvetví (napr.
hrozbu rastu cien dodávok, resp. zhoršovanie iných zmluvných podmienok, ako kvalita, termíny dodávky a pod.)
· Ak sú dodávatelia
v obchodných jednaniach voči podnikom umiestneným v odvetví v slabšom postavení, znamená to „príležitosť“ pre podniky v odvetví
(napr. príležitosť znižovania cien dodávok, resp. zlepšovania iných zmluvných podmienok dodávok)
Dodávatelia sú v silnom
postavení v prípadoch:
· Ak produkt, ktorý dodávajú má málo substitúcií a je dôležitý pre podniky v odvetví (dodávateľ je
v postavení monopolného dodávateľa)
· Ak podniky z odvetvia nie sú dôležitými zákazníkmi pre dodávateľa (dodávateľ nie je
závislý od zákazníkov z tohto odvetvia)
· Ak dodávateľ môže hroziť vertikálnou integráciou do odvetvia, t.j. podnikateľským
vstupom do odvetvia a stať sa konkurentom podnikom z odvetvia
· Ak podniky z odvetvia nie sú schopní uplatniť hrozbu vertikálnej
integrácie do odvetvia dodávateľa
Obchodná sila kupujúcich:
· Ak sú kupujúci v obchodných jednaniach voči
podnikom umiestneným v odvetví v silnejšom postavení, znamená to „hrozbu“ pre podniky v odvetví (napr. hrozbu poklesu cien predávaných
výrobkov a služieb, resp. zhoršovanie iných zmluvných podmienok, ako rast požiadaviek na kvalitu, termíny dodávky a pod.).
· Ak sú
kupujúci v obchodných jednaniach voči podnikom umiestneným v odvetví v slabšom postavení, znamená to „príležitosť“ pre podniky
v odvetví (napr. príležitosť udržania alebo rastu cien predávaných výrobkov alebo služieb, resp. zlepšovania iných zmluvných podmienok
predaja).
Kupujúci sú v silnom postavení v prípadoch:
· Ak je v odvetví etablovaných mnoho malých podnikov a na strane
kupujúcich vystupuje iba niekoľko veľkých podnikov (na strane kupujúcich tendencia smeruje k monopolu kupujúceho).
· Ak kupujúci
nakupujú výrobky od podniku z odvetvia vo veľkých množstvách
· Ak kupujúci predstavuje vysoký podiel objednávok pre odvetvie
·
Ak postihy uplatňované podnikmi z odvetvia za nedodržanie zmluvných podmienok nákupu (napríklad odvolanie objednávky) neznamenajú ohrozenie
kupujúceho
· Ak je pre kupujúceho ekonomicky výhodné súčasne nakupovať u viacerých podnikov z odvetvia
· Ak kupujúci môže
hroziť vertikálnou integráciou do odvetvia, t.j. zabezpečovať si výrobky alebo služby odvetvia vlastnými podnikateľskými aktivitami
·
Ak podniky z odvetvia nemôžu hroziť kupujúcemu vertikálnou integráciou
Substitučné výrobky:
· Ak výrobky z iných odvetví
môžu uspokojiť podobné potreby zákazníkov, ako výrobky podnikov z odvetvia, vzniká pre podniky v odvetví „hrozba“, že pod ich vplyvom
môžu klesať ceny výrobkov a klesať zisky podnikov v odvetví.
· Ak výrobky podniku z odvetvia majú málo substitučných výrobkov,
vzniká „príležitosť“ pre rast cien výrobkov, a tým i rast ziskov podnikov z odvetví.
Rivalita medzi podnikmi etablovanými
v odvetví:
· Ak je rivalita medzi etablovanými podnikmi slabá, znamená to “príležitosť” pre podniky v odvetví (napríklad pre
udržanie cien a ziskov)
· Ak je rivalita medzi etablovanými podnikmi silná, znamená to “hrozbu” pre podniky v odvetví (napríklad
hrozbu cenovej súťaže a cenových vojen, s dôsledkami poklesu cien a poklesu ziskov)
Hrozba vstupu nových
konkurentov
INTERNÉ PROSTREDIE:
Interná analýza podniku pozostáva zo 6 častí :
1) Hodnotenie výsledkov a účinnosti existujúcej stratégie
2) SWOT analýza (hodnotenie vnútorných silných a slabých stránok,
trhových príležitostí a vonkajších hrozieb)
3) Hodnotenie nákladovej pozície podniku vo vzťahu ku konkurencii, posúdenie možností
diferenciácie
4) Hodnotenie konkurenčnej pozície podniku
5) Identifikovanie strategických problémov
6) Podniková
kultúra
1) Hodnotenie výsledkov a účinnosti existujúcej stratégie
Skúmanie súladu medzi
podnikovou, podnikateľskými a funkčnými stratégiami, ich schopnosť vystihnúť vonkajšie a vnútorné podmienky. Najlepším hodnotiacim
kritériom je doterajšia prosperita podniku.
a) analýza vykonaných strategických opatrení.
b) analýza dosiahnutej výkonnosti na
trhu.
Hodnotenie citlivosti súčasnej stratégie na hybné sily a problémy odvetvia, jej zosúladenie s budúcimi kľúčovými faktormi
úspechu odvetvia, schopnosť obrany voči 5 konkurenčným silám, primeranosť stratégií funkčných oblastí pre budúcu orientáciu.
2) SWOT ANALÝZA :
Podstata a ciele SWOT analýzy
SWOT analýza
je založená na existencii silných a slabých stránok a príležitostí a hrozieb. Silné a slabé stránky sú znakmi interných schopností
organizácie. Silné stránky sú internými schopnosťami, prostredníctvom ktorých je organizácia schopná efektívne pôsobiť v externom
prostredí. Slabé stránky znamenajú slabšiu spôsobilosť pre využitie externých príležitostí, ako i slabší ochranný potenciál proti
možným hrozbám z externého prostredia.
Cieľom SWOT analýzy je:
a) identifikovať príležitosti a hrozby v externom
prostredí a interné silné a slabé stránky organizácie,
b) zhodnotiť ich dôležitosť z pohľadu napĺňania poslania a
strategických cieľov organizácie
c) analyzovať a hodnotiť vzťah medzi externými zmenami a internými schopnosťami
a spôsobilosťami vo vzájomných súvislostiach tak, aby sme odhalili:
· ako je organizácia na základe svojich interných schopností
a spôsobilostí pripravená reagovať na vplyvy z externého prostredia (na ktoré príležitosti je najlepšie schopná reagovať, prípadne
ktorým hrozbám je najmenej pripravená odolávať)
· ako by mala meniť svoje schopnosti a spôsobilosti, ak chce efektívne reagovať na
predpokladané vplyvy z externého prostredia (ktoré svoje schopnosti by mala meniť, aby bola lepšie pripravená využívať existujúce
príležitosti a čeliť existujúcim hrozbám).
Základné kroky a techniky SWOT analýzy
1. Idenfikácia silných a slabých stránok, príležitostí a hrozieb.
Východiskovým krokom SWOT analýzy je identifikácia:
a) externých faktorov, ktoré je nutné chápať ako kľúčové z pohľadu
vytvárania príležitostí a hrozieb,
b) základných spôsobilostí a schopností, ktoré vytvárajú silné a slabé stránky
organizácie.
Ku skúmaniu vplyvu externých a interných faktorov a identifikácii príležitostí, hrozieb, silných a slabých stránok
je možné využiť rôzne metódy a techniky:
A. Špeciálne analytické techniky, zamerané na skúmanie externého
a interného prostredia z rôznych pohľadov.
Pre analýzu makroprostredia môžeme využiť:
· PEST analýzu (analýzu
Politických a legislatívnych, Ekonomických, Sociálnych a kultúrnych a
Technických faktorov)
· s podpornými exaktnými (najmä extrapolačnými štatistickými) metódami a prognostickými
a heurstistickými technikami (založenými na využití brainstormingu, delfskej metódy a pod.)
· prípadne maticu priorít faktorov,
ktorá na princípe rozhodovacej matice, s kritériami pravdepodobnosti výskytu faktora a pravdepodobnosti vplyvu faktora na skúmanú
organizáciu, umožňuje vyčleniť faktory s vysokou, strednou a nízkou prioritou.
Pre analýzu prostredia odvetvia môžeme využiť:
· Porterov model zameraný na skúmanie päť základných síl odvetvia
· Konkurenčné analýzy založené na analýze životného cyklu
odvetvia
· Analýzy atraktívnosti odvetvia podniku
Pre analýzu interného prostredia je možné využiť:
· Analýzu
schopnostného profilu
· Analýzu hodnotového reťazca
B. K identifikácii príležitostí, hrozieb, silných a slabých
stránok je možné využiť i rôzne techniky tímového rozhodovania, medzi ktoré zaraďujeme najmä:
· brainstorming
·
techniku formálnej skupiny
· delfskú metóda
· metódu súhlasných kariet
· techniku párovacieho výberu
· techniku
kriteriálneho hodnotenia
2. Skúmanie vzťahov medzi externými zmenami a internými schopnosťami
a spôsobilosťami
Druhým krokom SWOT analýzy je skúmanie vzťahov medzi faktormi externého a interného prostredia, ktoré
umožní manažérom lepšie porozumieť meniacemu sa prostrediu a identifikovať, ktoré z príležitostí a hrozieb, sú pre organizáciu
mimoriadne dôležité a aké zmeny musí organizácia uskutočniť, aby efektívne reagovala na zmeny v prostredí.
Technika,
ktorá je uplatňovaná v tomto kroku SWOT analýzy je založená na:
Zostavení vzťahovej matice.
Pri konštrukcii vzťahovej
matice:
· v stĺpcoch matice sú uvedené zmeny prostredia (príležitosti a hrozby), ktoré sú považované za kľúčové, resp.
najkritickejšie,
· v riadkoch matice sú uvedené interné stránky (silné a slabé stránky organizácie), ktoré zostanú
rozhodujúcimi schopnosťami a spôsobilosťami i po zmenách externého prostredia, prípadne tie, ktoré sú najviac ovplyvňované všetkými
externými zmenami,
· prvky matice tvoria hodnotenia vzťahov medzi externými a internými faktormi, s možnosťou pozitívneho,
negatívneho alebo neutrálneho hodnotenia, pričom:
Pozitívne hodnotenie (+), v zmysle pozitívneho vplyvu na organizáciu
znamená, že
- silné stránky organizácie jej budú vytvárať výhody alebo paralyzovať narastajúce problémy v externom prostredí
alebo
- slabé stránky organizácie budú zmierňované alebo eliminované zmenami v prostredí.
Negatívne hodnotenie (-),
v zmysle negatívneho vplyvu na organizáciu znamená, že
- silné stránky organizácie budú redukované alebo paralyzované externými
zmenami a
- slabé stránky organizácie budú zabraňovať prekonávaniu problémov spojených so zmenami externého prostredia alebo budú
zvýrazňované týmito zmenami.
Hodnotenie neutrálne (0) znamená, že bežné silné a slabé stránky organizácie by nemali
byť ovplyvnené externými zmenami.
Ak chceme zvýrazniť mieru pozitívneho a negatívneho hodnotenia môže použiť škálu
hodnotenia (napríklad v rozpätí 1 – 3), ktorá umožňuje diferencovane kvantifikovať stupeň hodnotenia (napríklad hodnotením: +1, +2,
+3 a -1, -2, -3). Celkové hodnotenie potom určuje súčet stĺpcových hodnôt, ktoré podľa prevahy pozitívnych alebo negatívnych
hodnotení, prípadne výšky rozdielu medzi pozitívnym a negatívnym hodnotení určuje najvýznamnejšie silné a slabé stránky organizácie,
resp. umožňuje nám stanoviť poradie dôležitosti interných schopností a spôsobilostí. Pri súčtových hodnotách riadkových dostaneme
celkové hodnotenie vplyvov externého prostredia a poradie dôležitosti príležitostí a hrozieb z externého prostredia.
3) Hodnotenie nákladovej pozície podniku vo vzťahu ku konkurencii, posúdenie možností diferenciácie
Hodnotový a nákladový reťazec, hodnototvorný proces:
a) základné aktivity – súvisiace s materiálnym stvárnením
výrobku, jeho marketingom, dodávkou zákazníkovi a s popredajným servisom (výroba, marketing a predaj, služby)
b) podporné
aktivity – poskytujú vstupy, ktoré umožňujú uskutočňovať základné aktivity
Strategická analýza zdrojov podniku:
a)
analýza rozsahu a disponibility jednotlivých typov zdrojov (fyzické, ľudské, finančné, nehmotné)
b) analýza využívania zdrojov
(metódy alokácie, efektívnosť vynakladania)
c) analýza zladenosti zdrojov (prejavuje sa v efektívnej organizácii a plynulosti
procesov)
d) analýza riadenia zdrojov (riadenie procesu alokácie, využívania a účinnosti použitia zdrojov)
4) Hodnotenie konkurenčnej pozície podniku
Úlohou je zistiť:
- ako pevne podnik ovláda svoju
súčasnú konkurenčnú pozíciu
- či sa bude pozícia zlepšovať/zhoršovať, ak bude podnik pokračovať v súčasnej stratégii
-
v akom vzťahu sa podnik nachádza voči kľúčovým konkurentom podľa ukazovateľov konkurenčnej sily a kľúčových faktorov úspechu
v odvetví
- jednoznačné konkurenčné výhody, ktorými podnik disponuje
- schopnosť podniku ubrániť svoju pozíciu pred tlakom
hybných síl odvetvia, konkurenčných síl
Jadrové kompetencie podniku:
- to, čo je podnik schopný robiť osobitne dobre
v porovnaní s konkurenciou
- schopnosť zladiť technologické, výrobné a marketingové know-how do kompetencií, ktoré zvyšujú jeho
konkurencieschopnosť
5) Identifikovanie strategických problémov
Určenie strategických
problémov, ktorým sa musí vedenie podniku venovať pri tvorbe efektívneho plánu strategických akcií. Čím lepšie je stratégia zosúladená
s vonkajším prostredím a vnútornou situáciou, tým menej sú potrebné veľké zmeny. Ak súčasná stratégia nevyhovuje budúcnosti, je
dôležité zostrojenie novej stratégie.
6) Podniková kultúra
Hlavné prvky:
a) normy
správania
b) kľúčové hodnoty
c) štýl riadenia
d) správania sa ľudí v podniku
e) organizačná štruktúra
a jej členovia
4 základné typy:
a) kultúra preferujúca právomoci (silné individuality, rýchle rozhodnutia)
b) kultúra
preferujúca úlohy (adaptívnosť, pružná reakcia na prostredie, množstvo malých úloh)
c) kultúra preferujúca role (byrokracia,
racionálnosť, vysoká pracovná istota)
d) kultúra preferujúca ľudskú stránku svojich zamestnancov (opatrnosť pracovníkov,
profesionálne uspokojenie)
Kultúra sa stáva slabou stránkou, ak existuje:
- vnútorná zohľadnenosť
(zamestnanci nereagujú na vonk. prostredie)
- sústredenie na krátkodobé úlohy
- morálne problémy (zaobchádzanie so
zamestnancami)
- fragmentovanosť a nesúlad (niekoľko čiastkových kultúr)
- citová nestabilita (neistota, strach)
Zones.sk – Zóny pre každého študenta