27. Konkurenčné analýzy
27. Konkurenčné analýzy
Metódy a techniky analýzy konkurenčného prostredia odvetvia. Hybné sily odvetvia. Situačná analýza. Strategické skupiny v odvetví.- konkurenčná výhoda – vzniká, ak zákazník vníma zmenu a v reálnych obchodných vzťahoch uznáva schopnosť podniku ponúknuť vyššiu hodnotu resp. value added ako ponúka konkurencia (more value 4 same money; rovnaká value za menej peňazí)
- výzva S/M – KV je vlajka na vrchole trianglu
- spodné vrcholy sú ppl a info; vnútri je strategy a hodnota pre zákazníka; ramená sú vnútorná efektivita a innovations
- ako získať KV pre 21. storočie?
- catapult yer strategy over conventional one
- flood yer org. w/ knowledge
- wrap yer ord. around each customer
- transform yer ord. into a web of relationships
- eat change for breakfast; serve it up to every meal
- KV
- product leadership
- operational excellence
- customer intimacy (all three should be interlinked)
- three ways to win
- outwit (byť rýchlejší ako iní pri opportunities)
- outmaneuver (aktualizovať str.; aktívne pôsobiť na zmenu odvetvia)
- outperform (rozvoj new schopností; zvyšovanie podielu na trhu; technologické KV; silná finančná pozícia)
- analýza konkurencie (basic Qs)
- kto sú naši súčasní / budúci konurenti?
- ich súčasné a budúce KV a stratégie
- info about competition + ako ich získať + čo s nimi, keď ich získame
- utilize in teamwork
- tri úrovne analýzy
- analýza štruktúry konkurenčného systému
- konkurencia výrobcov, výrobku, odboru
- konkurencia výrobcov substitútov s rovnakými funkciami
- konkurencia výrobcov substitútov s celkom novými funkciami
- analýza stratégie konkurentov
- stratégie uplatňované konkurentmi
- mikroanalýza konkurentov
- zdroje, spôsobilosti, schopnosti
- hodnotové reťazce, strategické aliancie
- siete, organizácia, kultúra
- signály o budúcich stratégiách
- kto sú naši konkurenti (štruktúra konkurentov)
- súčasní konkurenti v našom odbore (v strede, ostatné body smerujú sem)
- noví a budúci konkurenti s funkčnými substitútmi
- noví a budúci konkurenti v rovnakom odbore
- noví a budúci konkurenti s nefunkčnými substitútmi
- súčasní konkurenti zo substitučných odborov
- analysis: TAB [segment (obsahuje zoznam určitej skupiny výrobcov), %podiel, najvýznamnejší konkurenti, KVs]
- odvetvová štruktúra ekonomiky – poľno, staveb, doprava / spoje, obchod / cest. ruch a služby, zdravotníctvo / školstvo / kultúra, priemysel (ťažba, výroba, sprac. etc.)
- analýza stratégie konkurentov
- rozsah podnikania (v ktorých segmentoch konkurent pôsobí)
- orientácia na akých end-users
- o uspokojovanie akých potrieb sa usiluje
- na aké druhy V/S sa orientuje
- aké distribučné kanály využíva
- pozícia na trhu (ako je konkurent na trhu úspešný a akým spôsobom na jednotlivých segmentoch konkuruje)
- šírka ponuky a funkčnosť výrobkov
- prečo zákazníci kupujú výrobky konkurenta
- dostupnosť, cenová politika, spôsob predaja, servis
- strategické ciele (o naplnenie akých sa konkurent usiluje)
- ciele ovplyvňujúce správanie sa konkurencie
- ciele, od ktorých závisí voľba str., resp. možnosť pochopenia podstaty str.
- hierarchia str. cieľov
- analýza konkurencie – súčasná stratégia → budúca str. (in hex, doň idú 3 okná)
- správanie sa konkurenta v externom prostredí (hodn. reťazec, rozvoj vzťahov, využívanie siete, str. aliancie)
- zdroje a spôsobilosti (zdroje E/I, schopnosti, kľúčové spôsobilosti)
- organizácia a DM (OS, HR, firemná kultúra, reakcia na zmeny)
PORTER (vybraná časť, pre istotu vedieť aj zbytok Porterovej analýzy!): rivalita medzi etablovanými podnikmi
- slabá rivalita (O) (napr. rast cien); silná (T) (price wars; ceny down, profit down)
- zvýšenie rivality medzi podnikmi v odvetví je závislé na 4 faktoroch
- konkurenčná štruktúra odvetvia
- podmienky dopytu
- stupeň diverzifikácie podnikov v odvetví
- výška bariér výstupu z odvetvia
- konkurenčná štruktúra odvetvia
- fragmentná (roztrieštená) – veľa malých podnikov, žiaden dominant; intensive P competition, nízka ziskovosť, T>O
- konsolidovaná – málo veľkých podnikov (mono, oligopoly); sú viac vzájomne závislé, intenzitu súťaže je tažko predvídať, hrozba rozbehnutia tovarovej konkurenčnej špirály
- hlavná T – P war (protiopatrenia – tzv. tiché cenové dohody, nelegálne)
- tvorba KS – analýza odvetiva SBU (atraktivita) + situačná analýza SBU (KV) → tvorba alternatív stratégie → výber najvhodnejšej stratégie (kritéria výberu)
- analýza odvetvia SBU - základné otázky analýzy odvetvia
- rozhodujúce ekonomické charakteristiky odvetvia
a. veľkosť trhu – tržby, objem predaja
b. miera rastu trhu – LC odvetvia
c. šírka konkurenčného pôsobenia – local, regional, national, intl, global
d. počet kupujúcich a ich veľkosť
e. rozhodujúce vstupy a ich dodavateľská štruktúra
f. stupeň horizontálnej integrácie – počet / veľkosť súčasnej konkurencie
- konk. štr. odvetvia – fragmentná (veľa malých), konsolidovaná (málo veľkých)
g. stupeň vertical integrácie – smerom na dodavateľské odvetvia, nasledovné odvetvia
h. barriers to entry / leave
i. intenzita technologických zmien (innovation technológií + výrobkov)
j. stupeň segmentácie trhu a strategickej skupiny
k. kritický objem výroby a využitie kapacít odvetvia
l. kapitálová náročnosť (na technológiu a pracovný kapitál)
m. kapitálová štruktúra (podiel vlastných zdrojov)
n. nákladová štruktúra
o. viazanosť zdrojov / produktivita
p. priemerná ziskovosť tržieb v odvetví
- rozhodujúce konkurenčné sily v odvetví + sila ich vplyvu
a. Porterov model piatich síl
- hybné sily odvetvia
a. zmeny v miere rastu odvetvia
b. zmeny v štruktúre a záujmoch kupujúcich
c. zmeny v inovácii výrobkov
d. technologické zmeny
e. rozvoj marketingu
f. zmeny v konkurenčnej štruktúre odvetvia
g. rozširovanie technológie, know-how
h. rast globalizácie v odvetví
i. zmeny v nákladovej štruktúre
j. zmeny od štandardizácie k diferenciácii produktov
k. regulačné a podporné zásahy v rámci politiky vlády
l. zmeny v sociálnej a kultúrnej oblasti
m. zmeny neurčitosti a vývoj podnikového rizika
- postavenie podniku v odvetví
- možnosti analýzy
a. analyzovať situáciu za odvetvie ako celok
b. analyzovať postavenie každého jednotlivého podniku
c. analyzovať situáciu podľa strategických skupín
- hodnotenie konkurenčnej pozície firmy
- hodnotenie konkurenčnej pozície – iné kritériá
- GE MATRIX (atraktivita vs. postavenie na trhu; winners, losers, avg.)
- očakávanie strategickej zmeny u konkurentov
- hlavné faktory konkurenčného úspechu v odvetví
- atraktvnosť / ziskovosť
- strategické skupiny v odvetví (x – počet obsluhovaných segmentov; y – cena a kvalita [h → l]); taký graf/matrix
- príklad na fólium bol automobilový priemysel... bublinky v grafe boli str. skupiny, napr. GM, Ford, etc.; podľa umiestnenia v grafe bolo možné vyčítať o.i. orientáciu na určitý segment zákazníkov
- bariéry mobility – bránia firmám prechod z jednej skupiny (bubliny) do druhej
Zones.sk – Najväčší študentský portál