28. Konkurenčné stratégie

Spoločenské vedy » Manažment

Autor: tinuska55
Typ práce: Referát
Dátum: 08.11.2015
Jazyk: Slovenčina
Rozsah: 1 098 slov
Počet zobrazení: 3 334
Tlačení: 146
Uložení: 165

28. Konkurenčné stratégie

Strategická  podnikateľská  jednotka  (SBU)  a jej  postavenie  v strategickom  manažmente organizácie. Typy konkurenčných stratégií – nákladové vodcovstvo, diferenciácia, fokus.
 

Strategická podnikateľská jednotka / Strategic Business Unit (SBU) : 

Pod strategickou podnikateľskou jednotkou rozumieme: odbor výroby alebo služieb (resp. vyprofilovanú skupinu výrobkov alebo služieb), ktorá si vyžaduje osobitné strategické riadenie (vymedzenie cieľov, typu a charakteru stratégie) vzhľadom na to, že sa vyznačuje určitými strategickými špeckými znakmi:
-  orientáciou na určitú špeciálne vymedzenú skupinu zákazníkov, čo spravidla vyžaduje budovanie osobitných distribučných ciest, osobitnú podporu predaja a často i osobitnú cenovú a inovačnú stratégiu.
-  súťaží s určitou skupinou konkurentov, čo vyžaduje budovanie osobitných informačných kanálov a osobitných analýz externého prostredia.
-  orientuje sa na určitú špecifickú skupinu dodávateľov s diferencovanou silou ich vplyvu.
-  využíva určité osobitné druhy technológií, prípadne špeciálne jednoúčelové stroje a zariadenia, s osobitnými strategickými problémami ich obnovy a reprodukcie.
-  vyžaduje pracovníkov určitej osobitnej odbornosti a kvalifikácie, s osobitnými problémami riadenia ľudských zdrojov.
 

Rozlišujeme tri  typy vzťahov SBU k organizačnej štruktúre podniku:

1.  Organizačné jednotka (a.s., s.r.o., závod, divízia) sa člení na niekoľko SBU:
-  za organizačnú jednotku tvoríme “podnikateľskú” stratégiu
  -  za SBU tvoríme “konkurenčnú” stratégiu
2.  Organizačná jednotka je súčasne SBU
-  za organizačnú jednotku tvoríme podnikateľskú i konkurenčnú stratégiu
3.  SBU je organizačne začlenená do niekoľkých organizačných jednotiek (a.s., závodov)
- za SBU vytvárame spoločnú “konkurenčnú” stratégiu pre viac org.jednotiek
 

Konkurenčné stratégie:

Michael E. Porter, ktorý tvrdí, že základom dobrej konkurenčnej stratégie je tzv. dlhodobo udržateľná konkurenčná výhoda. Táto zabezpečí firme výhodné postavenie v danom odvetví, i v tom prípade ak sú podmienky v odvetví nepriaznivé. Porter rovnako tak tvrdí, že firma môže disponovať len dvoma skutočne významnými konkurenčnými výhodami v porovnaní so svojou konkurenciou: nízke náklady alebo diferenciácia. Na základe toho v akom rozsahu sa tieto dve konkurenčné výhody uplatňujú, rozlišujeme tri generické konkurenčné stratégie.
 
a)  Vedúce postavenie v nízkych nákladoch
Cieľom tejto stratégie je zabezpečiť podniku postavenie s najnižšími nákladmi vo všetkých aktivitách v porovnaní s konkurenciou v danom odvetví. Pri použití tejto stratégie sa firma zamerá na široký cieľový trh a obsluhuje viacero trhových segmentov. Zdrojom konkurenčnej výhody sa môžu stať mnohé premenné v danom odvetví, napr. economies of scale, unikátna technológia, exkluzívny prístup k výrobným surovinám. Samozrejme na to, aby si firma udržala svoje vedúce postavenie s najnižšími nákladmi v odvetví je potrebné neustále vyhľadávať nové zdroje na znižovanie nákladov. Firma nesmie rovnako tak zanedbávať diferenciáciu svojich produktov od konkurencie. Zákazník musí vidieť rozdiel medzi firemnými a konkurenčnými produktami. Za veľmi dôležitú podmienku tejto stratégie sa považuje nutnosť dosiahnuť skutočne najnižšie náklady v odvetví. Akonáhle sa viacero firiem pokúša dominovať odvetviu s najnižšími nákladmi, vedie to k celkovému znižovaniu výnosnosti tohto odvetvia. Okrem toho je dosiahnutie prvenstva v nízkych nákladoch podmienené existenciou ďalšej konkurenčnej výhody ako napr. významný podiel na trhu alebo exkluzívny prístup k výrobným surovinám v danom odvetví.Výhodou tejto stratégie je to, že v momente ako firma začne dominovať odvetviu s najnižšími nákladmi, dosahuje vysoké zisky. Tie môže následne znovu investovať do nových technológií alebo moderného vybavenia a tak si dlhodobo udržať svoje výhodné postavenie v odvetví
 
Rizika stratégie nákladového vodcovstva:
· neúmerne vysoký dôraz na znižovanie nákladov môže viesť k podceneniu požiadaviek zákazníkov,
· najnižšie náklady môže dosahovať iba jeden výrobca, t.j. iba jeden výrobca v odbore môže získať očakávané efekty – riziko, či budeme najúspešnejším podnikom,
· cesty vedúce k nákladovému vodcovstvu budú postupne ostatní kopírovať, a tým budeme postupne strácať získanú pozíciu a výhodu.
 
b)  Diferenciácia
Cieľom tejto stratégie je  dosiahnutie jedinečnosti v niektorých oblastiach, ktoré zákazníci považujú za veľmi dôležité a sú ochotní za túto originalitu zaplatiť aj vyššiu cenu. Touto stratégiou sa teda firma snaží napríklad ponúkať službu, ktorá je zákazníkmi vnímaná ako jedinečná. Firma teda ako jediná v odvetví uspokojuje určitú potrebu zákazníka. Zdrojom odlíšenia alebo jedinečnosti môže byť produkt, distribučné kanály, služby poskytované zákazníkovi alebo technológia výroby. Samozrejme základnou podmienkou úspešného uplatňovania tejto stratégie je neustále vyhľadávanie nových zdrojov odlíšenia a originality. Firma ale nesmie zanedbávať svoje náklady. Tie by mali byť porovnateľné s konkurenciou, aby boli zabezpečené väčšie zisky z jedinečnosti. Rovnako ako v prípade stratégie vedúceho postavenia s najnižšími nákladmi je základnou podmienkou úspešného uplatnenia stratégie  fakt, že prvky, ktoré firma použije na svoje odlíšenie od konkurencie v odvetví musia byť vnímané ako unikátne. Firma teda musí byť ako jediná vnímaná ako jedinečná v danej oblasti.

Riziká diferenciačnej stratégie:

· Ak je základ, na ktorom je budovaná diferenciácia napodobiteľný je riziko, že podobne budú postupovať i iné firmy.  I pri diferenciácii budú neskôr rozhodovať náklady.
· Ak firma nastúpi cestu diferenciácie a v ďalšom období neudrží nastúpené tempo inovácie výrobkov, dáva tým príležitosť konkurentom.
· Ak firma presadzuje stratégiu diferenciácie bez ohľadu na náklady, nemusí sa jej stratégia prejaviť v raste zisku a ziskovosti.
 
c)  Focus
Na  rozdiel  od  predchádzajúcich dvoch stratégií, sa stratégia focus zameriava len na úzky trhový segment a ten sa snaží dokonale obslúžiť. Základnou podmienkou úspešného uplatnenia tejto stratégie je preto existencia rozdielov medzi  segmentami, ktoré firma obsluhuje a ostatnými segmentami. Firma sa teda zamerá na tie trhové segmenty, ktorých potreby sú určitým spôsobom zvláštne alebo nie sú dostatočne uspokojované veľkými firmami. Stratégia focus má dve variácie: nákladová a diferenciačná stratégia. Nákladová stratégia využíva rozdiely vo výške nákladov v niektorých segmentoch, diferenciačná stratégia zase starostlivo rozlišuje potreby zákazníkov vybraného úzkeho segmentu. Výhodou stratégie focus je dosiahnutie profitu v dôsledku toho, že konkurenti obsluhujúci väčšie trhy, nie sú schopní úplne uspokojiť potreby celého trhu. V momente kedy nedokáže konkurent obsluhujúci široké trhové segmenty správne uspokojiť potreby špecifického segmentu, vytvorí tak podmienky na uplatnenie stratégie diferenciáciou. Na druhej strane ak konkurent obsluhujúci viacero trhov robí pre uspokojenie svojich trhových segmentov viac ako je treba, zvyšuje bezúčelovo svoje náklady a zároveň vytvára priestor pre svojich konkurentov na uplatnenie nákladovej stratégie. 
 

Riziká stratégie fokus:

· cieľový segment sa môže časom vytratiť (zaniknúť)
· z cieľového segmentu môže firmu niekto vytlačiť (vhodne smerovanou alebo všeobecne orientovanou stratégiou) a firma nie je pripravená súperiť na iných segmentoch alebo celom trhu
 

Stratégia „slepej strednej cesty“

M. Porter upozorňuje, že firmy sa niekedy snažia skombinovať uvedené tri predchádzajúce stratégie. V mnohých prípadoch však pri kombinovanom spôsobe sa nestanú nákladovými vodcami, nevyužijú efekty z diferenciácie a nie sú výrazne úspešní ani pri súťaži na niektorom zo segmentov. Stredná cesta sa stáva pre nich „slepou uličkou“, resp. slepou strednou cestou, lebo iné firmy, ktoré dôsledne presadzovali niektorú z predchádzajúcich stratégií, sa stali úspešnými.
 
Stratégia obrancu : Patrí medzi konkurenčné stratégie, ale jej ciele nie sú orientované na rast efektov, resp. na dosahovanie nadprimerných efektov, ale na udržanie si súčasnej pozície alebo iba udržanie sa v odvetví.
Sústreďuje sa na:
-  prežitie,
-  tzv. zber úrody,
-  taktizovanie, zamerané na dosahovanie krátkodobých efektov.
Oboduj prácu: 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Vyhľadaj ďalšie vhodné študentské práce pre tieto kľúčové slová:

#Strategia focus #konkurenčné stratégie #konkurencna strategia #Konkurenčná výhoda

Manažment – spoločný základ, FM UK



Odporúčame

Spoločenské vedy » Manažment

:: KATEGÓRIE – Referáty, ťaháky, maturita:

0.020