29. Stratégia korporácie a portfóliové analýzy
29. Stratégia korporácie a portfóliové analýzy
Postavenie stratégie korporácie v
hierarchickej štruktúre stratégií. Portfóliové analýzy pri tvorbe stratégie diverzifikovanej firmy. BCG matica. GE matica.
Portfóliová kocka.
Formulovanie stratégie diverzifikovaného podniku, ktorý sa člení na podnikateľské jednotky, je z väčšej
časti spojené s riadením portfólia podnikaní. Riadiť portfólio znamená identifikovať pozície jednotlivých SBU, analyzovať vzťahy medzi
nimi, rozhodovať o podpore alebo útlme SBU na základe atraktívnosti odvetvia a zaujatej konkurenčnej pozície, navrhovať stratégie vstupu
alebo odchodu z odvetví. Riadiace úsilie je zamerané na zvýšenie výkonnosti portfólia a na zväčšenie konkurenčnej sily podniku ako celku.
Aj na vrcholovej úrovni diverzifikovaného podniku je potrebné odpovedať na strategické otázky: Kde sa práve nachádzame? Kam sa chceme dostať?
Ako sa tam dostaneme?
Procedúra hodnotenia stratégie diverzifikovaného podniku, skúmanie potenciálu jednotlivých podnikaní
a rozhodovania o ďalšom strategickom postupe pozostáva z nasledujúcich krokov:
- Charakteristika podnikovej stratégie
- Aplikácia portfóliovej analýzy
- Hodnotenie strategických parametrov podnikateľských jednotiek
-
Formulovanie podnikovej stratégie.
Kvalita podnikaní, do ktorých podnik diverzifikoval, a ich vzájomné väzby, sa
najčastejšie hodnotia prostredníctvom portfóliovej matice analýzy.
Matica BCG
Boston Consulting
Group – popredná poradenská firma v oblasti managementu, ktorá vyvinula a spopularizovala prístup známy ako matica rastu a podielu,
alebo BCG matica
BCG matica je ľahký nástroj ako ohodnotiť postavenie firmy vzhľadom na konkurenciu vo vzťahu k jej produktovému
portfóliu.
Miera rastu odvetvia verzus trhový podiel => matica rast-podiel (BCG)
Každé
podnikanie je znázornené kruhom, ktorého poloha zodpovedá hodnote súradníc a veľkosť je úmerná podielu na výnosoch celého podniku.
Pôvodne bola deliaca hranica medzi vysokou a nízkou mierou odvetvového rastu kladená na úroveň asi 2-násobku miery rastu reálneho HNP plus
inflácia, no stredná os môže byť zvýšená/znížená podľa individuálnych preferencií.
Relatívny podiel na trhu je pomer
trhového podielu skúmaného podnikania k podielu najväčšieho konkurenta v odvetví. Čiže trhoví vodcovia majú hodnotu > 1,0 ( vľavo
).
Matica BCG sústeďuje pozornosť na smer a charakter peňažných tokov, na investície do rozličných typov podnikaní a na
centrálne podnikové finančné zdroje, ktoré sa môžu presúvať medzi SBU, aby sa optimalizovala výkonnosť celého podniku. Naznačuje smery
pohybu na trhu, pričom odráža určité zákonitosti jeho vývoja.
Otázniky – nízky podiel na trhu, ale odvetvie
s vysokým rastom,
- vysoká spotreba a nízka produkcia hotových peňazí : investičné potreby sú vzhľadom na rýchly rast
a zdokonaľovanie produkcie vysoké a jeho výnosy sú vzhľadom na malý podiel trhu a nižšiu efektívnosť vynaložených nákladov zatiaľ
nízke.
- oblasť počiatočného štádia životného cyklu
- možnosti: agresívna investično-expandujúca stratégia, ktorá
ťaží z rýchlo rastúcich príležitostí v odvetví ( penetrácia nových trhov, rozvoj trhu, zdokonalenie výrobku,...), deinvestovanie, keď
náklady na expandujúcu výrobnú kapacitu a budovanie trhu prevýšia potenciálne výnosy. Sledovanie stratégie rýchleho rastu sa odporúča,
keď sa otáznikové podnikanie nachádza v odvetví s veľkými úsporami z rozsahu a zo skúsenosti. Čím sú úspory väčšie, tým viac
narastajú nákladové výhody súperov s väčším relatívnym podielom na trhu.
Hviezdy – zdroj vynikajúcich ziskových
a rastových príležitostí
- vyžadujú značné investície na rozšírenie výrovnej kapacity a zväčšenie pracovného kapitálu,
niektoré dokážu pokryť svoje investičné nároky zo svojho vlastného toku peňažnej hotovosti
- odvetvie štádia rastu bez vysokej
rentability, ziskov alebo economy of scale, min. zisk či strata
- stratégia: masívnych investícií pre malé (vychádzajúce) hviezdy (
nové trhy, rozvoj trhu, joint ventures ), nízkych investícií pre staré hviezdy
Dojné kravy – vytvára viac zdrojov, ako
samotné potrebujú, mnohé sú bývalé hviezdy
- prebytočné financie sa používajú na financovanie iných produktov (vychádzajúcich
hviezd, nádejných otáznikov)
- odvetvie štádia zrelosti, eco. of scale, očakáva sa ústup príležitostí a nástup hrozieb
-
stratégia: pokiaľ sa vytvára dostatok hotovosti, udržať ich pozíciu čo najdlhšie, zdokonaľovať produkt, koncentrická diverzifikácia,
v opačnom prípade obmedzovanie a rozčlenenie.
Psy – neperspektívne vyhliadky, zaostávajú za trhom, bývalé dojné kravy alebo
otázniky, prípadne neúspešné pokusy o uplatnenie nových produktov
- silné psy by mali byť v portfóliu podržané, len tak dlho,
pokiaľ sú schopné vytvárať pozitívny peňažný tok a priemernú ziskovosť
- odvetvie po zenite
- stratégia: žatva,
deinvestícia, likvidácia
Podľa BCG analýzy by mala dlhodobá podniková stratégia zužitkovať prebytok hotovosti utvorený
dojnými kravami rastových podnikaniach, ktorým chýbajú finančné prostriedky na budovanie rastúceho trhu. Úspešná sekvencia je približne
takáto: otáznik – mladá hviezda – sebestačná hviezda – dojná krava. Otázniky neschopné stať sa hviezdami sa dostávajú do sektora
psov, keď sa spomalí rast trhu a odvetvie dozreje.
Prednosti BCG - názorný a komplexný pohľad na podnikové
portfólio,
- skúma kladné a záporné finančné toky podniku a pomáha pochopiť finančné aspekty podnikovej stratégie
-
spriehľadňuje finančné väzby v portfóliu, signalizuje finančné nároky a zdôvodňuje priority pri rozdelovaní podnikových zdrojov.
Nedostatky BCG – značné zjednodušené rozdelenie – 4 kategórie
- dôkladné zhodnotenie výkonnosti portfolia vyžaduje
posúdenie viac ako 2 premenných
- matica zachytáva len súčasný stav, je statická, preto je vhodné doplniť faktor času
-
neuvažuje so zápornou mierou rastu trhu
- existuje príliš veľa podnikaní na trhoch s priemernou mierou rastu a s priemerným
relatívnam podielom na trhu, ktorých pozícia v matici je okolo priesečníka osí bez jednoznačného zaradenia do niektorého z kvadrantov
- vzťah medzi relatívnym podielom na trhu a ziskovosťou nie je taký tesný, ako by sa zo skúsenostnej krivky zdalo.
GE matica
McKinsey Matrix
- viacfaktorová portfóliová matica, rozšírená BCG matica – namiesto
štyroch polí má 9
- každá SBU je posudzovaná z hľadiska dvoch dimenzií:
príťažlivosť trhu – vertikálna
os
konkurenčné postavenie – horizontálna os.
Podnikania sú zakreslené ako kruhy, ktorých veľkosť je úmerná veľkosti
odvetvia a kruhový výsek zodpovedá trhovému podielu podnikateľskej jednotky. Na určenie hodnoty uvedených dvoch dimenzií je potrebné
identifikovať všetky možné faktory, ktoré ich veľkosť ovplyvňujú, a integrovať ich do jednej veličiny – výslednej
hodnoty dimenzie.
Kritéria atraktívnosti trhu – veľkosť trhu a miera rastu trhu
- kapitálová náročnosť
- vznikajúce hrozby a príležitosti
- minulá, súčasná a budúca ziskovosť odvetvia
- technologická náročnosť
- intenzita konkurencie
- prekážky vstupu a výstupu
- sezónne a cyklické vplyvy
- sociálne, enviromentálne
a regulačné vplyvy
Kritéria určenia konkurenčnej pozície – podiel na trhu
- realtívny podiel na trhu
-
relatívna nákladová pozícia
- výnimočné schopnosti
- znalosť trhov a zákazníkov
- kvalita riadiacich
pracovníkov
- kvalita výrobkov a služieb
- realtívna ziskovosť
Problémom analýzy je, či hodnotiť každú
podnikateľskú jednotku podľa rovnakých kritérií, čím sa posilní medziodvetvové porovnávanie, alebo zvoliť kritériá prispôsobené
odvetviu, a tak viac zohľadniť konkurenčnú pozíciu.
víťazi - strategicky výhodné postavenie SBU, spoločnosť by do
nej mala investovať a podporovať ich rast
diagonála - priemerne výhodné strategické postavenie SBU, firma by mala selektívne
vyhľadávať možnosti pre zvýšenie ich výnosnosti
porazení - najmenej výhodné postavenie SBU, firma by sa mala zamýšľať nad
tým, ako sa ich zbavovať
Rastová stratégia – podniky v silnej konkurenčnej pozícii
- vysoko atraktívne odvetvie
– vertikálna a horizontálna integrácia (upevnenie konkurenčnej výhody kmeňového podnikania alebo zväčšnie vplyvu
v pôvodnom odvetví)
- málo atraktívne odvetvie – príbuzná/koncentrická alebo nepríbuzná/konglomerátna
diverzifikácia (rast v príbuzných alebo úplne odlišných odvetviach)
Stabilizačná stratégia – podniky
v stredne atraktívnych odvetviach v silnej alebo priemernej konkurenčnej pozícii
- silné postavenie – stabilita
a taktizovanie (krátkodobé zvyšovanie/znižovanie cien na vytlačenie konkurentov alebo zvýšenie ziskov)
- priemerné
postavenie – stabilita bez zmien (kumulujú zisky na zásadnejšiu zmenu v budúcnosti)
Útlm – podnikum v slabej
konkurenčnej pozícii sa odporúča redukovať svoje aktivity formou deinvestície a likvidácie. Iba podnikom vo vysoko
atraktívnom odvetví sa oplatí usilovať o stratégiu zvratu, pokiaľ budú schopné relatívne rýchlo odstrániť svoje slabé
stránky.
Zajatec podniku – odkázaný na podporu podniku, existencia z dôvodu synergických efektov
Zvrat –
nádej v atraktivite odvetvia, SBU sa potrebuje zbaviť slabých stránok
Klady GE matice – presnejšie zobrazenie
podnikového portfolia
- hodnotiaca škála sa rozšírila na 3 stupne
- podnikové zdroje sú usmerňované do podnikaní
s najväčšou pravdepodobnosťou dosiahnutia konkurenčnej výhody
Nedostatky GE matice – subjektívne odhady nekvantifikovaných
kritérií
- statickosť
- všeobecné odporúčania
- nerieši problém strategickej koordinácie medzi príbuznými
podnikaniami
Portfoliová kocka
V podstate sa jedná o pôvodnú GE maticu (atraktivita
odvetvia versus postavenie SBU v odvetví), rozšírenú o tretí rozmer – synegické efekty, t.j. stupeň, ktorým je SBU v rámci portfólia
spoločnosti, resp. skupiny spoločností schopná prispievať k tvorbe pridanej hodnoty na základe vzťahov s ostatnými SBU a spoločnosťami
skupiny.
- Najvyššie synergické efekty pre spoločnosť, resp. pre skupinu spoločnosti prinášajú SBU zaradené do prvého radu.
Z nich je najefektívnejšie investovať do SBU umiestneným v ľavom hornom rohu.
- SBU umiestnené v poslednom rade vytvárajú
individuálne efekty, s relatívne nízkou tvorbou synergických efektov.
Zones.sk – Zóny pre každého študenta