Súčasný marketing predstavuje podnikateľskú filozofiu, ktorá je jednoznačne orientovaná na zákazníka, uspokojovanie jeho potrieb a želaní. Už nestačí uzatvárať len krátkodobé a jednorazové transakcie, ale predovšetkým zamerať sa na existujúcich, stálych zákazníkov ako záruky ich úspechu v budúcnosti.
Podstatou je získať a udržať zákazníkov, ktorí prinášajú zisk . Zvyčajne 80% zisku vytvára 20% zákazníkov → treba sa sústrediť na uspokojovanie potrieb strategických klientov. Vzťah k zákazníkom má tiež svoj životný cyklus.
Etapy vývoja vzájomného obchodného vzťahu :
Profitabilita zákazníka je vyjadrená ziskom, ktorý organizácia získava prostredníctvom obsluhy zákazníka (segmentu zákazníkov) za nejaké časové obdobie. Vyčíslenie profitability (ziskovosti) zákazníka je ďalším krokom v procese identifikácie tých vzťahov so zákazníkmi, ktoré sú výhodnejšie než ostatné. Vďaka tomu dokážeme odlíšiť zákazníkov, ktorí sú pre organizáciu nevýhodní (treba ukončiť vzťah s nimi) od tých, ktorí majú pre organizáciu najväčšiu hodnotu (treba vzťah posilniť).
Profitabilita zákazníka je z finančného hľadiska rozdiel medzi príjmami a nákladmi súvisiacimi so vzťahom so zákazníkom za nejaké časové obdobie. , t.j. príjem zo vzťahu – náklady na vzťah = ziskovosť.
Tri úrovne zákazníkov:
Databáza organizácie, ktorá umožňuje analýzu profitability zákazníka na úrovni individuálneho zákazníka, môže byť konkurenčnou výhodou organizácie. V prípade veľkých organizácií organizácii s rozsiahlymi databázami je potrebné zohľadňovať nie profitabilitu individuálneho zákazníka, ale homogénne skupiny (segmenty) zákazníkov.
Kým pri ukazovateli profitability zákazníka je to minulé časové obdobie, celoživotná hodnota zákazníka na neho nazerá z pohľadu budúcnosti. Ukazovateľ celoživotnej hodnoty zákazníka má tri parametre:
Pod perspektívnym zákazníkom rozumieme „zákazníka“, na ktorého organizácia vynaložila prostriedky za účelom jeho získania. Náklady na jeho získanie (akvizíciu) musia byť porovnávané nielen s tržbami ním vygenerovanými z krátkodobého hľadiska, ale predovšetkým s budúcimi peňažnými príjmami.
Ak je hodnota perspektívnej celoživotnej hodnoty zákazníka pozitívna, náklady na získanie takéhoto zákazníka boli racionálnym rozhodnutím, a naopak – ak je hodnota tohto ukazovateľa negatívna, náklady na získanie takéhoto zákazníka nemali byť vynaložené.
Po vyhodnotení celoživotnej hodnoty zákazníkov môže organizácií pomôcť pri ich obsluhe CRM.
Priemerné náklady organizácie na získanie zákazníka sú výsledkom celkových nákladov vynaložených na získanie zákazníkov delených počtom získaných zákazníkov.
Priemerné náklady organizácie na udržanie zákazníka sú výsledkom celkových nákladov vynaložených na starostlivosť o zákazníka (segment zákazníkov) delených počtom zákazníkov, ktorí zostali vo vzťahu s organizáciou.
Účel ukazovateľov nákladov na získanie a udržanie zákazníka: stanoviť náklady na získanie a udržanie zákazníka. Zväčša sa spomína, že náklady na získanie nového zákazníka sú až 5 krát vyššie ako náklady na jeho udržanie.
Podnik by si mal spracovať odhad ceny svojich stratených zákazníkov. Škody spôsobené sklamanými zákazníkmi sa neobmedzujú len na stratu ich celoživotných výdajov, ale môžu sa o svoju nespokojnosť podeliť aj s ďalšími zákazníkmi a tí zase s ďalšími.
Sklamaní zákazníci nemusia byť už nevyhnutne stratení. Podniky môžu použiť k obnove dobrého mena niekoľko postupov napr.: zriadenie bezplatnej „horúcej linky“, rýchle kontaktovanie nespokojného zákazníka, akceptovanie zodpovednosti za sklamanie zákazníka, rýchle riešenie reklamácie ku spokojnosti zákazníka, poskytnutie zľavy pri budúcom nákupe, atď.