Manažment - základy

Manažment
 
Manažment – z anglického management – riadenie, vedenie, správa podniku
19. storočie – Amerika, nástup priemyselnej revolúcie – rozvoj strojovej veľkovýroby + nespokojní robotníci
 
V podnikovej ekonomike chápeme manažment v 2 podobách: 1) funkčná podoba – ako proces riadenia
    2) inštitucionálna podoba – ako riadiaci aparát podniku
 
Základné teórie manažmentu:
 
1) Tradičné teórie (klasická škola manažmentu) – majú mechanický pohľad na človeka, podceňujú ľudský faktor
F. W. Taylor (taylorizmus) – základy vedeckého riadenia
Systém organizácie práce a riadenia na úrovni dielne. Taylor zaviedol časové štúdie, ako nový spôsob na zisťovanie času potrebného na vykonanie práce. Rozložil výrobný proces na jednotlivé operácie, a tie na jednotlivé úkony a úkony robotníka na pohyby. Zisťoval čas trvania jednotlivých úkonov a operácií, ktorý sa stal základom pre normy pracovného výkonu robotníkov. Za základ normy bral výkony najlepších robotníkov a použitím noriem na hodnotenie práce ostatných robotníkov dosiahol u nich výrazné zlepšenie výkonov. Taylorov prístup priniesol podnikom zvýšenie produktivity práce a zníženie nákladov. Nevýhodou tohto systému bola monotónnosť a vyčerpávajúci charakter práce a neustále spevňovanie noriem a preto boj o výšku individuálnej mzdy, keďže normy boli stanovované na úrovni špičkových výkonom.
 
H. Fayol – teória administratívneho riadenia
Teória založená na deľbe práce, autorite a zodpovednosti, centralizácii, poriadku a disciplíne, zároveň na koordinácii a kontrole. Na rozdiel od taylorizmu išlo o riadenie práce na úrovni podniku – sledovanie vzťahov medzi systémom ako celkom a jeho jednotlivými prvkami a hľadanie optimálnej štruktúry.  
 
M. Weber – byrokratický model riadenia (systém pevných noriem, pravidiel a povinností)
Model založený na prísne vymedzených/definovaných právach a povinnostiach každého pracovníka, normách, pravidlách a pokynoch. Deľba práce je základom organizácie. Vedúci pracovník je povinný vytvárať podmienky disciplíny, stability a fungovania byrokratickej organizácie.
Vyzdvihuje význam a úlohu formálnych vzťahov v organizácii (vzťahy vyplývajúce z opisu činnosti; príkazy nadriadených). Podceňoval tie neformálne vzťahy (vzťahy medzi pracovníkmi mimo opisu činnosti – po práci, cez prestávku), hodnotil ich ako znižovanie efektívnosti organizácie.
 
H. Ford – hromadná výroba
Úzka špecializácia na jeden druh výrobkov alebo úkonov. Zakladateľ pásovej výroby.
Riadenie založené na 3 princípoch:
1.  materiál musí prísť k robotníkovi a nie naopak,
2.  najprv treba vyrobiť to, čo ľudia požadujú, a to za prijateľnú cenu (dostupné aj jednoduchým ľuďom)
3.  zabezpečiť robotníkom také mzdy, aby si tento výrobok mohli kúpiť sami
Toto prinieslo výrazné zníženie nákladov a rast produktivity práce. Nevýhodou bola monotónnosť práce spôsobená zavedením prúdovej výroby.
 
2) Neoklasické teórie – všímajú si psychologicko-sociologickú stránku riadenia
E.Mayo – teória medziľudských vzťahov 
Založená na zdokonaľovaní vzťahov v pracovných skupinách a na pracovisku, a ako tieto vzťahy ovplyvňujú produktivitu. Táto teória sa zameriava na človeka nie len ako ekonomického, ale aj ako bytosť psychologickú a sociálnu – do popredia vniesla ľudský faktor.
3) Moderné teórie manažmentu – vznikli po druhej svetovej vojne
Americký manažment
Založený na vnútornej súťaživosti, autoritatívnom rozhodovaní vedúcich pracovníkov, nezasahovaní štátu. Ide o perspektívny pohľad v riadení, riadenie podľa cieľov, koncepciu dokonalosti.
Japonský manažment
Založený na harmónii v kolektíve (systém kolektívneho rozhodovania), loajalite k firme (kladný vzťah k firme , firemné záujmi nad osobnými), spolurozhodovaní, neformálnej (osobnej) autorite vedúceho, dôraze na vysokú kvalitu výrobkov a centrálnom riadení, odmeňovanie podľa veku a počtu odpracovaných rokov vo firme (celoživotný pracovný pomer)
Európsky manažment
Má spoločné črty s americkým manažmentom. Je charakteristický snahou o zachovanie európskych tradičných prvkov (napr. sociálneho cítenia, budovania vnútropodnikových pravidiel a systémov).
 
Porovnanie amerického a japonského manažmentu: japonský robotník je v priemere 6 krát vzdelanejší ako americký; miesto sa nevyberá, ale prideľuje ho firma; v japonskom manažmente sa presadzuje pomalý postup na rozdiel od USA, kde sa možno vyšvihnúť rýchlo
Porovnanie amerického a európskeho manažmentu:
 
T. Baťa – zástanca taylorizmu, zaviedol tzv. Baťovu sústavu riadenia (samostatné účtovné jednotky, podiely na zisku, osobné účty, dôraz na plánovanie, ekonomické kalkulácie, zavedenie pásovej výroby, dôraz na kvalitu atď.)
Podnik rozdelil na samostatné účtovné jednotky, ktorými boli dielne alebo oddelenia a takisto všetky predajne. Každá takáto samostatná jednotka nakupovala materiál a polovýrobky od predchádzajúcej, uskutočňovala na nich príslušné operácie a predávala ich ďalšej jednotke. Po splnení plánu dostala jednotka tzv. podiel na zisku. Pri nedodržaní plánu musela nasledujúcej jednotke zaplatiť penále. Podiely na zisku sa robotníkovi vyplácali iba do určitej časti, spravidla v polovičných sumách, a zvyšok sa zadržiaval na tzv. osobných účtoch. Tieto predstavovali „podiel pracovníka na kapitáli závodu“. Baťa tieto zdroje využíval na financovanie rozvoja podniku.
 
Manažérske funkcie:
Manažment je súhrnom vzájomne súvisiacich funkcií, ktoré tvoria jeden celok.
 
1) Plánovanie – proces vytyčovania cieľov podniku, stanovenia zdrojov, postupov a prostriedkov na dosiahnutie cieľov
 
Ciele – budúce stavy, ktoré chceme dosiahnuť v určitej oblasti k určenému termínu. Majú byť vecne vymedzené, kvantifikovateľné a časovo ohraničené.
Druhy cieľov:
Z časového hľadiska – dlhodobé (5 – 10 r.), strednodobé (2 – 4 r.), bežné (1 – 2 r.), krátkodobé (do 1 r.)
Podľa organizačného stupňa – ciele podniku, divízie, oddelenia, dielne atď.
Podľa funkčných oblastí – výskumnovývojové, marketingové, výrobné, finančné ciele atď.
 
Podnik si stanoví svoj vrcholový cieľ, od ktorého sa odvíjajú čiastkové ciele.
Vrcholový cieľ – napr. prežitie podniku (udržanie si dlhodobej platobnej schopnosti), rentabilita kapitálu (výnosnosť kapitálu), rast podielu na trhu (zlepšenie postavenia podniku na trhu a jeho možnosti ovplyvňovať úroveň cien, inovačné procesy, kvalitu atď.)
 
Podnikové ciele:
Hospodárske ciele – výkonové ciele (napr. podiel na trhu), ekonomické ciele (napr. objem obratu, zisk), finančné ciele (napr. platoblá schopnosť)
Sociálne ciele – zamerané na sociálne aspekty (napr. spravodlivé ocenenie práce, lepšie pracovné podmienky)
 
Prostriedky a nástroje na dosiahnutie cieľov – pracovné (ľudské zdroje), materiálové (suroviny, materiál), kapacitné (stroje, zariadenia, technológie), finančné (vstupný kapitál, zisk, úver)
 
Ciele trojuholník???
 
2) Organizovanie – súbor činností a procesov, ktoré zabezpečujú plynulú činnosť podniku
 
Organizovanie v manažmente vytvára:
Organizáciu – nahrádza neusporiadanosť poriadkom, živelnosť cieľavedomosťou a neurčitosť určitosťou a informovanosťou
Hierarchické vzťahy – rôzne stupne riadenia, vzťahy nadriadenosti a podriadenosti, vymedzenie kompetencií
Stabilita – prvky vyváženosti, pevnosti a zotrvačnosti
Synergické efekty (synergia - spolupráca) – vyplývajú zo zapojenia viacerých činiteľov, napr. vhodnou deľbou práce, koordinovanou súčinnosťou práce, správnou motiváciou a stimuláciou, tímovou prácou
 
3) Vedenie ľudí
 
Ide o bezprostredné pôsobenie manažérov na podriadených s cieľom dosiahnuť želané správanie. Súčasťou vedenia ľudí je aj motivácia a stimulácia. Motivácia sa zameriava na vnútorné pohnútky. Stimulácia kladie dôraz na vonkajšie podnety.
 
4) Kontrola – proces sledovania a hodnotenia javov alebo činností v riadenom podniku
 
Fázy kontroly (úlohy a funkcie kontroly)
-  zisťovanie skutočného stavu
-  porovnávanie skutočného stavu s plánovaným
-  zistenie prípadných odchýlok a ich príčin, prijímanie záverov pre rozhodovanie
 
Druhy kontroly
-  predbežná – kontrola reálnosti plánov, pripravenosti podniku
-  priebežná – kontrola priebežného plnenia plánu (napr. mesačná, štvrťročná)
-  výsledná – kontrola konečných výsledkov, informácie pre vedenie podniku
 
Manažment ako proces riadenia podniku má nepretržitý charakter, pričom dôležitú úlohu v tomto procese zohráva stratégia a taktika.
 
Stratégia – formulácia hlavných cieľov a dlhodobých zámerov podniku a ciest, ako ich dosiahnuť
 
Typy podnikových stratégií:
stratégia rastu – vedie k rozširovaniu podnikania
stratégia stability – zameraná na udržanie existujúceho priaznivého stavu
stratégia útlmu – zameraná na obmedzenie podnikateľských aktivít
 
Taktika – výber spôsobov a postupov na dosiahnutie plánovaných cieľov
Medzi taktikou a stratégiou je vzájomný vzťah. Dobrá stratégia je základom úspešnosti taktiky a bez dobrej taktiky nemožno očakávať úspešnosť stratégie.
 
5) Regulovanie – zabezpečovať plynulý chod riadiacich procesov a odstraňovanie odchýlok od plánu
 
Dispečerský systém – operatívne (okamžite) zisťovať a odstraňovať odchýlky od plánu
 
Logická schéma manažmentu
 
Podnikové plány:
a) podľa hierarchických úrovní riadenia
-  plány podniku ako celku
-  plány vnútroorganizačných jednotiek (závodov, divízií, prevádzok)
b) podľa časového horizontu
-  dlhodobé plány (nad 5 rokov)
-  strednodobé (2 až 4 roky)
-  krátkodobé (1 rok)
c) podľa funkčného zamerania
-  plán výroby, nákupu, predaja, marketingu, ľudských zdrojov, výskumu a vývoja, finančný plán a ďalšie čiastkové plány
 
Podnikateľský zámer – rozvojové podnikateľské aktivity podniku
Stránky podnikateľského zámeru:
-  vecno–technická – predmet, oblasť podnikania
-  právno-organizačná – výber organizačno-právnej formy podniku a pod.
-  ekonomická – rentabilita podnikateľskej činnosti
 
Podnikateľský plán (business plan) – konkretizácia podnikateľského zámeru
-  stanovuje ciele podniku na určité časové obdobie
-  určuje postupy a metódy na dosiahnutie cieľov
-  slúži ako podklad pre banku pri žiadosti o úver
 
Rozhodovanie – proces, pri ktorom sa na základe analýzy problému a možných variantov jeho riešenia vyberá najvhodnejší spôsob
 
Charakteristické znaky rozhodovacieho procesu:
-  existencia viacerých riešení (aspoň 2)
-  výber riešenia je vedomý
-  výber riešenia je cieľavedomý
-  výber riešenia sa uskutočňuje podľa stanovených kritérií
-  po výbere riešenia nasleduje fáza realizácie
 
Metódy rozhodovania:
a) empirické – založené na praktických skúsenostiach, poznatkoch a intuícii manažérov, je najrozšírenejšie, používa sa pri jednoduchom rozhodovaní
b) exaktné (matematicko-štatistické) – využíva matematické metódy a výpočtovú techniku
c) heuristické (objaviteľské) – je kombináciou predchádzajúcich dvoch, používa sa pri riadení spoločenských systémov v ktorých nie je možné vzťahy definovať matematicky
 
Druhy rozhodovacích procesov:
1) rozhodovanie v podmienkach istoty
-  rozhodovateľ pozná: alternatívy riešenia, možné stavy okolia (stavy, ktoré môžu nastať a ovplyvniť výber najvhodnejšieho riešenia), účinky jednotlivých alternatív pri rôznych stavoch okolia
-  vyskytuje sa zriedkavo (napr. na úrovni dielne)
2) rozhodovanie v podmienkach rizika (neistoty)
-  rozhodovateľ pozná: alternatívy riešenia, prípadné účinky jednotlivých alternatív
-  rozhodovateľ nepozná: možné stavy okolia
-  využíva štatistické údaje a teóriu pravdepodobnosti
3) rozhodovanie v podmienkach neurčitosti
-  rozhodovateľ pozná: alternatívy riešenia, možné stavy okolia, účinky jednotlivých alternatív
-  rozhodovateľ nepozná: pravdepodobnosť výskytu možných stavov okolia
-  využíva teóriu pravdepodobnosti a posudky expertov, ktorých si môže prizvať
 
Podnikateľské riziko – prvok neistoty, ktorý môže ovplyvniť priebeh určitej ekonomickej činnosti, jeho veľkosť závisí od výsledku, ktorý očakávame
 
Podnikový rizikový manažment – hodnotenie pravdepodobnosti výskytu rizík a hľadanie riešení na znižovanie, obmedzovanie, resp. odstraňovanie dôsledkov podnikateľských rizík
Riziká – poistiteľné – napr. poistenie zásob, strojov a zariadení, zamestnancov a i.
 – nepoistiteľné – napr. riziko presadenia sa na nových trhoch a i. – vačšina podnikových rizík
 
Organizačná činnosť podniku
 
Organizovanie – proces usporadúvania, ktorého cieľom je vytváranie nového systému alebo pretváranie už existujúceho systému
Organizácia má dva významy:
-  ako označenie objektu – napr. podnik, družstvo, škola
-  ako vnútroštátne usporiadanie systému (štruktúra) – napr. štruktúra vnútorných organizačných jednotiek (prevádzka, dielňa) alebo útvarov (oddelenie, odbor)
 
Organizačná štruktúra – súbor prvkov (útvarov) organizácie a vzťahov medzi nimi
 
Tvorba organizačných štruktúr:
1) organizačná diferenciácia - rozčleňovanie a rozlišovanie činností
- vertikálna diferenciácia – vytvárajú sa stupne riadenia, napr. podnik – závod – prevádzka – dielňa
- horizontálna diferenciácia – deľba práce v rámci daného stupňa riadenia, napr. závod 01, závod 02, finančný odbor, odbor odbytu, odbor nákupu
2) organizačná integrácia – zlučovanie a koordinácia činností (napr. zlúčenie mzdovej a všeobecnej účtarne do finančného odboru alebo zlúčenie odboru nákupu a odboru predaja do obchodného úseku)
 
Pri vytváraní organizačných útvarov existujú dva základné prístupy:
1) funkcionálny prístup – útvary sa vytvárajú na základe zoskupovania príbuzných alebo nadväzujúcich   špecializovaných činností (napr. útvary výroby, marketingu, predaja, personalistiky)
2) divizionálny prístup – vznikajú relatívne samostatné organizačné útvary (divízie), a to na výrobkovom, zákazníckom alebo geografickom princípe (napr. divízia výroby strojov, divízia veľkoobchdného predaja, divízia pre krajiny EU)
 
Typy organizačných štruktúr:
1) klasické organizačné štruktúry
a) líniová organizačná štruktúra – je založená na zásade jediného vedúceho, v čistej podobe sa uplatňuje v malých podnikoch do 50 zamestnancov. Líniový vedúci musí detailne poznať oblasť, ktorú riadi.
b) funkčná organizačná štruktúra – je vyšší typ podnikateľskej organizačnej štruktúry. Pre jednotlivé funkčné oblasti manažmentu (napr. výrobu, odbyt) vznikajú odborné útvary. Na čele odborných funkčných útvarov sú funkční manažéri. Výhodou je kvalifikovanejšie riadenie výkonných pracovísk špecializovanými odbornými útvarmi. Nevýhodou je, že výkonné pracoviská majú súčasne niekoľko nadriadených a môžu vznikať protichodné alebo duplicitné úlohy.
c) líniovo-štábna organizačná štruktúra – vznikla kombináciou líniovej a funkčnej org. š.. Základom je líniové riadenie líniovými vedúcimi, ktorí sú plne zodpovední za riadený úsek. Na úrovni odborných činností sa vytvárajú špecializované útvary – štábne útvary, ktoré poskytujú odborné a metodické rady pre pracoviská nižších stupňov riadenia. Na čele štábnych útvarov je vedúci, ktorý je podriadený líniovému manažérovi.
2) maticová organizačná štruktúra – má tvar matice a zahŕňa líniové útvary, funkčné pracoviská a projektové útvary. Projektové útvary sú iba dočasné a po splnení úloh sa ich zamestnanci vracajú do funkčných útvarov.
3) sieťová organizačná štruktúra – uplatňuje sa v spoločnostiach, kde výkon organizuje centrálna materská organizácia a základe zmluvných vzťahov. Jednotky tejto štruktúry (napr. marketingová firma, poradenská firma..) sú samostatné právne subjekty.
4) projektová organizačná štruktúra – v rámci existujúcej organizácie sa vyčlení určitá skupina zamestnancov, ktorá vytvorí osobitý tím na riešenie určitej úlohy.
 
Orgány podniku
 
Podnikateľský subjekt

Orgány podniku

Podnik jednotlivca
-  vlastník vykonáva riadiace funkcie (je manažér) a nevytvára iné orgány

Osobné spoločnosti (v.o.s., k.s.)
-  nemá povinnosť vytvárať orgány
-  riadi sa všetkými spoločníkmi, ich podiel na riadení je stanovený spoločenskou
zmluvou

Kapitálové spoločnosti (s.r.o., a.s.)
-  orgány vymedzuje Obchodný zákonník
-  s.r.o. – valné zhromaždenie, konatelia, dozorná rada
-  a.s. – valné zhromaždenie, dozorná rada, predstavenstvo

Družstvá
-  orgány -  členská schôdza, predstavenstvo, kontrolná komisia

Verejné podniky
-  vedenie podniku, dozorná rada
 
Riadiaci aparát (manažment) podniku
 
Riaditeľ podniku (generálny riaditeľ, prezident, predseda) – je štatutárnym orgánom- t.j. vystupuje a koná v mene podniku, komplexne riadi činnosť podniku a zodpovedá za jeho výsledky
Sekretariát - vykonáva všetky bežné administratívne práce podľa pokynov riaditeľa (napr. prijíma návštevy, pripravuje materiály, kontroluje termíny plnenia úloh a pod.)
Funkčné odborné útvary
-  vytvárajú sa podľa jednotlivých funkčných oblastí
-  môžu mať rôzne názvy (napr. výroba, odbyt, marketing, financie, personalistika)
-  vnútorne sa môžu členiť na odbory, oddelenia, referáty
-  na čele funkčných odborných útvarov sú riaditelia
Líniové útvary – vytvárajú sa po vertikálnej osi riadenia ako závody, divízie, prevádzky, dielne, na čele týchto útvarov sú línioví vedúci (riaditelia, vedúci, majstri)
 
Manažéri – kategória riadiacich zamestnancov v podniku
 
V širšom chápaní – sú to riadiaci pracovníci v rôznych útvaroch v podniku, ktorí riadia prácu týchto útvarov a zodpovedajú za výsledky práce iných
V užšom chápaní – sú to vedúce (vrcholové) osobnosti, pracovníci podniku (top-manažment)
 
3 úrovne manažérov v podniku:
1) vrcholoví manažéri – top-manažéri, menujú ich vlastníci alebo orgány podniku, riadia činnosť podniku ako celku, majú osobitný vzťah k vlastníkom
2) manažéri strednej línie – manažéri vyšších vnútroorganizačných útvarov a rôznych odborných útvarov, riadia funkčné odborné útvary
3) manažéri prvej línie – majstri, vedúci dielní, vedúci oddelení (najnižši stupeň riadenia), priamy kontakt s výkonným personálom podniku
 
Podľa charakteru vykonávanej činnosti:
manažéri univerzalisti (generalisti) – zodpovedajú za celkový rozvoj organizačnej jednotky, ktorá im bola pridelená (riaditeľ podniku, závodu, vedúci prevádzky, majster)
manažéri špecialisti – sú odborní manažéri zameraní na jednotlivé funkčné oblasti (riaditelia úsekov, vedúci oddelení)
 
Vlastnosti manažéra – iniciatívnosť, cieľavedomosť, zodpovednosť, samostatnosť, optimizmus, kreativita, vytrvalosť, zásadovosť, komunikatívnosť, inteligencia, rozhodnosť, emocionálna vyrovnanosť, zmysel pre riziko
 
Štýl vedenia ľudí – spôsoby vedenia zamestnancov podniku
1) autoritatívny štýl – direktívny spôsob vedenia, prísna hierarchia funkcií, využívanie moci, iniciatíva podriadených je nežiaduca, založené na príkazoch, nevhodný v podnikoch - uplatnenie vo väzniciach
2) participatívny štýl - kooperatívny spôsob vedenia, aktívna účasť všetkých zamestnancov na rozhodovaní, atmosféra dôvery, iniciatívy, napr. rodinné firmy
3) demokratický štýl – otvorený spôsob vedenia voči podriadeným, účasť všetkých pracovníkov na riadení – do rozhodovania zasahujú svojimi názormi a pripomienkami, podporuje aktivitu a tvorivosť pracovníkov, CEO berie do úvahy názory spolupracovníkv, úspešnosť tohto štýlu závisí od sebadisciplíny podriadených
4) liberálny štýl - „mäkký“ spôsob vedenia, manažér nemá autoritu, vyhýbanie sa zodpovednosti, presúvanie nepopulárnych opatrení na iného vedúceho, vedúci nevyužíva sankcie pri nesplnení úloh, zo všetkých štýlov má najnižšiu účinnosť – nízka produktivita práce, neefektívnosť
Zones.sk – Zóny pre každého študenta
https://www.zones.sk/studentske-prace/manazment/7098-manazment-zaklady/