Personálny manažment, členenie manažérov

PERSONÁLNY MANAŽMENT

• manažér,
• členenie manažérov,
• etapy vývoja kariéry manažéra, 
• obsah personálneho manažmentu,
• zdroje získavania zamestnancov,
• metódy získavania zamestnancov

Manažéri ako osobitá kategória pracovníkov, členenie manažérov

Manažéri sa odlišujú od ostatných pracovníkov svojimi špecifickými znalosťami a schopnosťami vykonávať manažérske funkcie. Každý manažér okrem vedomostí, znalostí musí mať i určité vlastnosti a schopnosti (vrodené alebo nadobudnuté).

Pôvodné chápanie manažéra ako vedúcej osobnosti v podniku (vrcholového manažéra) môžeme nazvať „užším chápaním manažéra“.

V „širšom chápaní“ je manažér pracovník organizácie, ktorý spĺňa nasledujúce charakteristiky: 

• riadi prácu iných a preberá zodpovednosť za prácu iných,
• jeho funkciou je vykonávanie základných funkcií manažmentu.

V súčasnosti v podniku rozlišujeme podľa stupňa riadenia 3 úrovne manažérov:

• Vrcholoví manažéri (top-manažment) sú manažéri na najvyššej úrovni manažmentu podniku. Ich úlohou je usmerňovať a riadiť činnosť podniku ako celku. Výkonom týchto manažérskych funkcií sú poverení spravidla vlastníkmi podniku. Vrcholoví manažéri usmerňujú činnosť manažérov nižších úrovní a koordinujú ich činnosť.
• Manažéri strednej línie (stredný manažment) – manažéri, ktorí sú na čele vnútropodnikových jednotiek a útvarov (napr. marketing, financie a pod.). Výkonom svojich funkcií sú poverení vrcholovým manažmentom. Ich podriadenými sú manažéri nižších hierarchických úrovní.
• Manažéri prvej línie (majstri, vedúci dielní, vedúci oddelení...). Ich podriadenými sú výkonní pracovníci, ktorí sú na pracoviskách podniku (robotníci, referenti a pod.)

Podľa charakteru činnosti rozlišujeme:

• univerzalisti – takí riadiaci pracovníci, ktorí zodpovedajú za celkový rozvoj organizačnej jednotky, ktorá im bola zverená (riaditeľ závodu, vedúci dielne)
• manažéri špecialisti – zodpovedajú za jednotlivé útvary podľa svojej odbornosti (vedúci výroby, zásobovania...)

Osobnosť manažéra

Manažér pre výkon manažérskych funkcií by mal byť vybavený vlastnosťami, ktoré vytvárajú predpoklady na dosiahnutie kvalitnej práce. Medzi pozitívne vlastnosti manažéra zaraďujeme:

• iniciatívnosť – vynaliezavo a tvorivo vytyčovať ciele a hľadať cesty na ich dosahovanie, v opačnom prípade možno hovoriť o pasivite a ľahostajnosti,
• samostatnosť – rozhodovať a konať v určitej situácií na základe vlastných úvah, opakom je nesamostatnosť,
• rozvážnosť – schopnosť rozhodovať sa a konať až po dôkladnom zhodnotení dôsledkov konania, opakom je unáhlenosť,
• rozhodnosť – schopnosť rozhodovať sa i v konfliktných situáciách, v opačnom prípade hovoríme o nerozhodnosti,
• cieľavedomosť – schopnosť cieľavedome, organizovane a koordinovane pracovať, opakom je chaotickosť,
• zodpovednosť – schopnosť realizovať plánované úlohy, uvedomovať si ich zmysel a dôležitosť a uvedomiť si seba ako dôležitého činiteľa, ktorý ovplyvňuje plnenie úloh. V opačnom prípade hovoríme o nezodpovednosti,
• zásadovosť – schopnosť presadzovať spoločensky uznávaný systém hodnôt a noriem aj keď sú v rozpore s osobnými výhodami. V opačnom prípade hovoríme o bezzásadovosti,
• disciplinovanosť – schopnosť ovládať sa a regulovať svoje správanie, v opačnom prípade hovoríme o nedisciplinovanosti,
• vytrvalosť – húževnatosť pri prekonávaní prekážok až do dosiahnutia cieľa, opakom je vrtkavosť,
• optimizmus – zmysel orientovať sa na pozitívne veci a ciele, opakom je pesimizmus,
• fantázia – schopnosť vytvárať si predstavy, vízie, opakom je stereotyp,
• emocionálna a citová vyváženosť – schopnosť nepodliehať negatívnym emóciám ako sú hnev, závisť, žiarlivosť, opakom je nevyrovnanosť.

Manažér pre výkon manažérskej práce by mal spĺňať určité predpoklady, a to:

• vrodené predpoklady – tu patria vlastnosti a sociálne charakteristiky ako temperament, inteligencia. Tieto významne ovplyvňujú prácu manažéra a celkový štýl jeho práce. Patrí tu napríklad aj schopnosť klásť otázky, objavovať a riešiť problémy, predstavivosť, zdravý úsudok, schopnosť účinne komunikovať a pod.
• predpoklady nadobudnuté výchovou, výcvikom a vzdelávaním – ide najmä o vedomosti, skúsenosti a zručnosti.

Manažéri potrebujú na výkon svojej funkcie schopnosti, ktoré nazývame manažérskymi zručnosťami. Ide o:

• technické zručnosti - predstavujú schopnosť manažéra uplatňovať vo svojej práci špecifické metódy a postupy.
• interpersonálne zručnosti – sú chápané ako schopnosť pracovať s ľuďmi vo vnútri aj mimo organizácie. Medzi týmito zručnosťami dominuje schopnosť manažéra viesť ľudí, motivovať ich, komunikovať s nimi, schopnosť riešiť konflikty, podpora tímovej práce. Interpersonálne zručnosti sú dôležitým predpokladom úspešnej práce na všetkých úrovniach a vo všetkých oblastiach.
• koncepčné zručnosti – schopnosti manažéra chápať organizáciu ako celok s ohľadom na jej vzťahy s vonkajším prostredím. Ide o schopnosť manažéra rozlišovať priority, chápať veci vo vzájomných súvislostiach a podobne.
• projekčné zručnosti – znamenajú schopnosť manažéra nachádzať praktické riešenia, schopnosť v danej situácií ich realizovať.

U manažéra je na výkon jeho funkcie dôležitá autorita. Autorita je schopnosť ovplyvňovať správanie sa iných. Rozlišujeme:

• formálnu autoritu – vyplýva z jeho postavenia v organizačnej štruktúre /vzťah nadriadený – podriadený/,
• prirodzená autorita manažéra – vyplýva z jeho osobných vlastností a schopností. Sú manažéri, ktorí majú v rámci hierarchickej úrovne riadenia nižšie postavenie, ale napriek tomu ich názory a stanoviská rešpektujú manažéri na vyšších hierarchických úrovniach. Títo manažéri majú prirodzenú čiže neformálnu autoritu.

Úlohy personálneho manažmentu

Na uskutočňovanie podnikových činností podnik potrebuje pracovné sily – personál. Sú to zamestnanci podniku, hovoríme im tiež ľudský kapitál alebo ľudské zdroje.

Personálny manažment sa zameriava na riadenie ľudských zdrojov. Predstavuje systém takých činností v oblasti zamestnaneckých vzťahov, ktoré sa podieľajú na plnení cieľov podniku i zamestnancov.

Základné úlohy personálneho manažmentu sú:

• získavanie ľudských zdrojov,
• obsadzovanie pracovných miest,
• formovanie pracovných vzťahov a utváranie pracovných podmienok.

Podnikové ciele v oblasti ľudských zdrojov sa zabezpečujú prostredníctvom viacerých personálnych činností, ktoré na seba nadväzujú:

• personálne plánovanie,
• analýza práce,
• získavanie a výber zamestnancov,
• riadenie pracovno-právnych vzťahov,
• vzdelávanie a rozvoj zamestnancov
• hodnotenie, motivácia a stimulácia zamestnancov,
• odmeňovanie zamestnancov,
• evidencia zamestnancov
• pracovné podmienky.

Personálnu činnosť zabezpečujú v podniku rôzni zamestnanci – subjekty personálneho manažmentu:

1. vrcholový manažment podniku /TOP manažment/ - tvorí personálnu stratégiu podniku, stanovuje strategické ciele,
2. zamestnanci personálneho útvaru – vykonávajú personálne činnosti pre všetkých zamestnancov (napríklad vedenie osobnej evidencie, ukončenie pracovného pomeru a podobne),
3. manažéri na všetkých úrovniach riadenia – plánovanie potreby zamestnancov, adaptácia nových zamestnancov, plánovanie a organizovanie práce zamestnancov, hodnotenie výkonov zamestnancov, ktorých riadia.

Personálna činnosť je ako každá práca s ľuďmi veľmi náročná na komunikáciu a vyžaduje, aby zamestnanci, ktorí ju vykonávajú mali určité vlastnosti a schopnosti. Zamestnanec personálneho útvaru by mal byť precízny, dôsledný, trpezlivý, mal by vedieť komunikovať s ľuďmi, chápať ich problémy (empatia). Mal by byť ľudský, ochotný pomôcť a poradiť. Zamestnanec personálneho útvaru by mal dôkladne ovládať problematiku personalistiky a príslušné právne normy.

Vyhľadávanie pracovníkov

Zdroje pracovných síl:

• Vnútorné → vnútropodnikový trh pracovných síl (pracovníci podniku)
• Vonkajšie → vonkajší (mimopodnikový) trh pracovných síl:

• voľné pracovné sily na trhu práce – nezamestnaní
• absolventi škôl
• ženy z domácností
• bývalí zamestnanci podniku – dôchodcovia,
• zamestnanci iných firiem

Získavanie pracovníkov z vnútorných i vonkajších zdrojov má svoje prednosti a nedostatky (viď tabuľka)

Vnútropodnikové zdroje (rezervy) pracovníkov vznikajú:

• zmenou výrobného programu – útlm výroby
• automatizácia, racionalizácia
• rekvalifikácia – zvýšenie kvalifikácie
• výchova pracovného dorastu
• návrat pracovníkov zo ZVS, MD a pod.

Vznik voľných pracovných miest v podniku:

• zmena výrobného programu – nárast výroby, nová výroba
• mobilitou pracovníkov podniku

• prechod na iné pracovné miesto
• odchod pracovníkov – dôchodok, ZVS, MD a pod.

Cestyzískavania pracovníkov z vnútorných (podnikových) zdrojov:

• vnútropodniková inzercia
• oznamovacie tabule – vývesky
• obežník
• podnikový časopis
• podnikový rozhlas

• informačné brožúry
• intranet

Možné spôsoby a cesty získavania personálu z externých zdrojov:

• z evidencie úradov práce,
• absolventi škôl, vzdelávacích inštitúcií,
• burzy práce,
• z ponuky odborných organizácií (zväzov),
• z ponuky odborných a záujmových organizácií ,
• z ponuky profesionálnych vyhľadávacích a umiestňovacích agentúr (vrátane zahraničných),
• z návrhov a odporúčaní vlastných zamestnancov,
• ako výsledok „dňa otvorených dverí“ v podniku,
• mobilizácia bývalých pracovníkov podniku (dôchodcovia),
• aktivity uchádzačov o prácu,
• inzercia v časopisoch,
• internetová inzercia,
• cielené náborové prezentácie a podobne.

Špecifické spôsoby a cesty získavania pracovníkov na trhu práce (vonkajšie zdroje):

• leasing pracovníkov – t.j. prenajímanie pracovníkov určitých profesií na určitý čas 6-12 mesiacov na plný alebo čiastočný úväzok – pri aplikácii tzv. projektovej OŠR
• sponzoring pracovníkov – t.j. podpora budúcich (potenciálne vybratých) pracovníkov podniku (študenti, športovci, vedecký pracovníci)

• lanáranie (draftovanie) pracovníkov – najmä špecialistov, manažérov, výskumníkov, ktorí nemajú záujem meniť pracovné miesto, avšak podnik má o nich záujem (osobný pohovor, sprostredkovateľ, list, ponuka do poštovej schránky)

Výber zamestnancov

Proces získavania zamestnancov sa končí vytvorením súboru vhodných uchádzačov. Na proces získavania zamestnancov nadväzuje proces výberu zamestnancov.

Pod výberom zamestnancov rozumieme zistenie a posúdenie predpokladov uchádzačov o prácu a rozhodnutie o prijatí najvhodnejšieho z nich.

Výber zamestnancov prechádza niekoľkými stupňami. Na základe sprísňovania kritérií sa postupne vylučujú nevyhovujúci uchádzači. Počet stupňov výberu zamestnancov závisí od charakteru pracovného miesta a požiadaviek, ktoré sú naň kladené. Na každom stupni sa podnik môže rozhodnúť pokračovať vo výbere alebo o odmietnutí uchádzača.

Metódy výberu zamestnancov

Podniky a personálne agentúry používajú pri výbere zamestnancov rôzne metódy, ktoré často kombinujú. Medzi najčastejšie patria:

1. Odborné posúdenie dokumentov

Uchádzači o zamestnanie posielajú vyžiadané dokumenty:

• motivačný list, resp. žiadosť o prijatie do pracovného pomeru,
• životopis
• doklady o vzdelaní a praxi (vysvedčenie, osvedčenie, certifikáty, potvrdenia),
• odporúčania (referencie z predchádzajúcich zamestnaní, pracovné posudky).

1. Predbežný rozhovor s uchádzačmi

Na základe odborného posúdenia dokumentov sa môže uskutočniť s uchádzačom predbežný rozhovor, ktorý umožňuje posúdiť jeho osobnostnú stránku. Ide o orientačný rozhovor, ktorý sa môže uskutočniť aj telefonicky.

1. Testovanie uchádzačov

Pri niektorých pracovných miestach sa využíva testovanie uchádzačov. Patria tu najmä skúšky odbornej spôsobilosti, napr. praktické skúšky z cudzích jazykov, účtovníctva, špeciálne testy technických zručností a iné. Pri manažérskych profesiách sa využívajú aj psychodiagnostické testy.

1. Výberový rozhovor

Cieľom výberového rozhovoru je získať ďalšie informácie o uchádzačovi. Na výberový rozhovor (výberové konanie) sa pozývajú tí, ktorí uspeli v predbežnom rozhovore a testovaní. Uchádzač odpovedá na rôzne otázky. Rozhovor môže byť:

• štruktúrovaný – otázky sú vopred pripravené,
• neštruktúrovaný – otázky nie sú vopred pripravené.

Zamestnávateľ môže požadovať len informácie súvisiace s prácou. Nesmie sa pýtať na rodinné pomery, politickú, náboženskú príslušnosť, či sexuálnu orientáciu. Počas výberového rozhovoru môže klásť otázky aj uchádzač. Uchádzač by mal byť na výberový rozhovor dôkladne pripravený, mal by mať informácie o podniku a ponúkanom pracovnom mieste. Súčasťou prípravy je aj vhodné oblečenie a vystupovanie.

Výber zamestnancov sa končí rozhodnutím o prijatí alebo neprijatí uchádzača. S vybraným uchádzačom podnik uzatvorí pracovný pomer.

Metódy rozvoja a hodnotenia pracovníkov

Potrebu zamestnancov s vysokou úrovňou pracovnej spôsobilosti riešia podniky nielen získavaním odborne a psychicky pripravených uchádzačov o prácu, ale aj vzdelávaním a rozvojom vlastných zamestnancov.

Vzdelávanie zamestnancov podnik zabezpečuje prostredníctvom kvalifikačnej prípravy a programov rozvoja zamestnancov.

Fázy vzdelávania zamestnancov

1. analýza vzdelávacích potrieb
2. plánovanie vzdelávania
3. realizácia vzdelávania
4. vyhodnotenie výsledkov vzdelávania

Formy vzdelávania:

• jednorázové vzdelávanie – napríklad formou inštruktáže, školenia,
• priebežné vzdelávanie – napríklad pravidelné kurzy zamerané na aktuálne zmeny v účtovníctve, daňovníctve, mzdovej oblasti,
• cyklické vzdelávanie – napríklad pravidelné školenia o bezpečnosti a ochrane zdravia pri práci
• externé vzdelávanie – zabezpečené externými vzdelávacími inštitúciami – napr. daňovým úradom
• interné vzdelávanie – zabezpečené vlastnými lektormi, napríklad bezpečnostným technikom a podobne.

Metódy rozvoja a vzdelávania – najčastejšími metódami sú napr.

Inštruktáže – predstavujú zácvik nového zamestnanca napríklad pri obsluhe určitého stroja, zariadenia.

Koučovanie – je dlhodobá starostlivosť o profesionálny rast zamestnanca, inštruovanie a vysvetľovanie a pravidelnú kontrolu výkonu zamestnanca zo strany nadriadeného – kouča.

Mentorovanie – zamestnanec si sám vyberá radcu – mentora, ako svoj vzor, ktorý mu pomáha dosiahnuť postup v kariére. Ten mu odovzdáva svoje vlastné praktické skúsenosti a hodnotí správnosť jeho postupov alebo výkonov.

Asistovanie – školený zamestnanec je pridelený ku skúsenému zamestnancovi ako pomocník – asistent.

Prípadové štúdie – používajú sa na vzdelávanie manažérov a tvorivých zamestnancov – napríklad v marketingu.

Brainstorming – spočíva v prekladaní rôznych návrhov /akýchkoľvek/ na riešenie daného problému.

Workshop – praktické problémy sa riešia spoločne so všetkými účastníkmi vzdelávania.

e-learning – elektronické vzdelávanie na diaľku pomocou internetu.

Rozvoj zamestnancov – vzdelávanie zamestnancov by sa malo zabezpečovať nielen z hľadiska súčasných potrieb podniku ale aj z hľadiska budúcnosti. Takéto vzdelávanie sa orientuje najmä na kariéru zamestnancov – úspešný postup v zamestnaní.

Hodnotenie je zamerané na získavanie informácií o schopnostiach, pracovnom výkone a správaní jednotlivých zamestnancov podniku.

Výsledky hodnotenia zamestnancov sú dôležité pri:

• efektívnom stimulovaní zamestnancov,
• riešení zvýšenia výkonov zamestnancov,
• uplatňovaní odmeňovania podľa skutočného výkonu zamestnancov,
• riadení kariéry zamestnancov,
• rozhodovaní o skončení pracovného pomeru,
• rozhodovaní o premiestňovaní zamestnancov a podobne

Hodnotenie zamestnancov vykonáva vedúci útvaru, resp. iný útvar – napríklad personálne oddelenie, alebo externý hodnotiteľ na základe vopred stanovených kritérií a metód hodnotenia.

Hodnotenie zamestnancov sa môže uskutočňovať:

• pravidelne – napríklad raz za rok,
• nepravidelne – príležitostne v prípade potreby.

Kritéria hodnotenia:

Každý podnik si vypracúva vlastné kritéria hodnotenia. K typickým kritériám, ktoré sú základom hodnotiacich systémov patria najmä:

• schopnosti a zručnosti – kompetencie – odborné vedomosti a zručnosti, organizačné schopnosti, iniciatíva a samostatnosť, podnikavosť, cieľavedomosť a ctižiadosť, tvorivosť, schopnosť viesť ľudí, otvorenosť pre zmeny, zmysel pre zodpovednosť a podobne,
• pracovné správanie – prístup k plneniu úloh, rešpektovanie pravidiel a nariadení, hospodárnosť konania, vedenie dokumentácie, podávanie návrhov, dochádza do zamestnania a podobne,
• sociálne správanie – úroveň spolupráce, komunikácia s nadriadenými, podriadenými, zákazníkmi, štýl vedenia ľudí a iné,
• pracovné výsledky (výkony) - množstvo a kvalita práce, nepodarkovosť, počet reklamácií, spokojnosť zákazníkov a podobne.

Metódy hodnotenia zamestnancov sú rôzne. Môžu byť:

• číselné – bodmi, známkami,
• verbálne – formou správy,
• na základe hodnotiacich dotazníkov (obr. 1) a podobne.

Záverom hodnotenia je hodnotiaci rozhovor. V ňom oboznámi nadriadený podriadeného s jeho výsledkami, ich dôsledkami a umožní vyjadriť sa k hodnoteniu. Súčasťou rozhovoru sú aj návrhy na zlepšenie pracovného výkonu zamestnanca. Údaje z hodnotenia sa zapisujú do záznamového listu, ktorý je súčasťou personálnych materiálov zamestnanca.

Pri zvyšovaní výkonnosti zamestnancov má dôležitú úlohu ich motivácia a stimulácia.

Motivácia pracovníkov

Motiváciou- predstavuje všetky vnútorné podnety a pohnútky, ktoré vedú k určitému správaniu a konaniu ľudí. 

Stimulácia - predstavuje vonkajšie podnety pôsobiace na motiváciu pracovníkov. Je to teda správanie pracovníkov nepriamo prostredníctvom jeho motivácie.

Proces transformácie stimulácie na motiváciu možno schematicky znázorniť, ako to vidíme na obrázku

Faktory motivácie:

Vonkajšie stimuly (vonkajšie motivačné faktory) pôsobiace z prostredia, napr.:

•  spravodlivá odmena, istota v zamestnaní,
•  pracovné podmienky, podiel na výsledku,
•  sociálne výhody a i.

Vnútorné motívy, napr.:

• potreba podieľať sa na úspechu organizácie (pocit úspechu),
• potreba zdokonaľovať sa, učiť sa,
• potreba robiť dôležitú prácu,
• potreba robiť prácu, ktorá je zaujímavá, ktorá človeka baví, v ktorej môže dokázať svoje schopnosti, prednosti,
• osobné hodnoty, ašpirácie, ideály.

Motivačné teórie

Problematikou pracovnej motivácie sa zaoberá viacero teórií, koncepcií a vedeckých názorov.

1. Maslowova teória („Hierarchy of Needs Theory“)

Maslow určil päť úrovní potrieb, ktoré tvoria východisko jeho teórie. Schematicky sa tento hierarchický systém potrieb najčastejšie znázorňuje v podobe pyramídy.

Model hierarchie potrieb tvoria:

• Fyziologické potreby („physiological needs“) – patria sem upokojovanie hladu, smädu, reprodukčné funkcie ako zaistenie rodiny, znesiteľné pracovné podmienky a pod.
• Potreby bezpečia a istoty („existence and security needs“) – medzi ne patria pracovná istota, záruka určitej úrovne miezd, osobná bezpečnosť, záruka zdravotného a dôchodkového poistenia a pod.
• Sociálne potreby („affiliation needs“), ako sú medziľudské vzťahy na pracovisku, možnosť stať sa rovnoprávny členom pracovného kolektívu, spoločenské uplatnenie, kontakt, láska, a pod.
• Potreby úcty („esteem needs“), ako napr. úcta pracovníka k sebe samému, určité postavenie a prestíž, uznanie osobných kvalít vedúcim pracovníkom i kolektívom spolupracovníkov a pod.
• Potreba sebarealizácie („self-actualization needs“), kde patrí stotožnenie vykonávanej práce s pocitom osobného rozvoja a spoločenského uplatnenie, splynutie záujmov a práce, naplnenie pocitu životného uplatnenia a maximalizácia vlastného potenciálu.

2. Teória X a teória Y („Theory X and theory Y“)

Douglas McGregor pri koncipovaní svojej teórie pracovnej motivácie zohľadnil dva protirečivé pohľady manažérov na zamestnancov:

• Prvý pohľad – teória X predpokladá, že zamestnanci majú prirodzený odpor k práci, pokiaľ je to možné, práci sa vyhýbajú, sú leniví, majú malú ctižiadostivosť a želajú si mať vo všetkom istotu, dávajú prednosť tomu, aby boli stále usmerňovaní, chcú byť riadení, zamestnanci sa radi poddávajú autorite, vyhýbajú zodpovednosti a prirodzene sa bránia zmenám. Táto teória je založená na tesnom prepojení pozitívnej a negatívnej motivácie. Na jednej strane formou odmien a vhodných výhod a na druhej formou sankcii, ostrej kritike a obmedzovaní je to presadzovanie stratégie ,,koláča a korbáča“.
• Druhý pohľad – teória Y predpokladá, že zamestnanci potrebujú robiť zmysluplnú prácu, vynakladajú fyzické a psychické úsilie na prácu tak samozrejme, ako je samozrejmý odpočinok, zamestnanci sú múdri a tvoriví, sú schopní riadiť a kontrolovať a sami, chcú robiť dobrú prácu a byť lojálni, zodpovednosť prijímajú, ale aj vyhľadávajú, radi preberajú na seba zodpovednosť pri rozhodovaní, podnecujú ich výzvy a zmeny, využívajú dôvtip, predstavivosť a tvorivosť, zamestnanci vyhľadávajú príležitosť učiť sa a stupeň stotožnenia s cieľmi je úmerný veľkosti odmien spojených s ich dosiahnutím. Vplyv na úroveň ich motivácie má obsah práce, priestor na kreativitu a realizáciu vlastného potenciálu a uspokojenie potrieb sebarealizácie.

McGregorova teória X a teória Y nestratila význam ani v súčasnosti, a to hlavne v oblasti výberu správneho štýlu riadenia a vedenia zamestnancov smerom k zvýšeniu ich pracovnej motivácie.

X: „Ja nebudem robiť nič“ Y: „Hurá práca, dajte ju sem“

1. Teória Z

Teória Z začala sa presadzovať v 80. rokoch minulého storočia , rozpracoval ju William G. Ouchi a podstatou tejto teórie je „ ako môžu americké podniky odolávať japonskej výzve “. Ako Američan japonského pôvodu využil teoretické závery teórií X a Y a vhodne ich doplnil Japonskými skúsenosťami.

 
Podľa tejto teórie by americký manažéri veľkých firiem mali venovať prvoradú pozornosť :
A.) stabilite pracovníkov - kolektív je založený na princípe celoživotného vzdelávania v tej istej firme

B.) uplatňovanie princípu “ seniority ” , ktorý zaručuje zvyšovanie miezd a platov v závislosti od dĺžky zamestnania vo firme ale aj od úrovne kvalifikácie z dosahovaných výsledkov
C.) v sústavnej kvalifikačnej príprave pracovníkov , ktorá predpokladá povinné a pravidelné zvyšovanie znalostí , zručností a pracovných návykov s rastom kvalifikácie je spojený aj služobný postup.

D.) aktivizácií všetkých pracovníkov k plneniu cieľov firmy

E.) plánovitej rotácie pracovníkov v rôznych odborných útvaroch s cieľom získavať poznatky pre riedenie z pohľadu celku s pochopením vzájomných súvislostí.