Tímový manažment projektu

Spoločenské vedy » Manažment

Autor: nany7
Typ práce: Referát
Dátum: 15.01.2012
Jazyk: Slovenčina
Rozsah: 1 598 slov
Počet zobrazení: 5 631
Tlačení: 590
Uložení: 622
Tímový manažment projektu
 
Forma vzájomnej spolupráce projektového tímu podľa určitých princípov, zásad a dohodnutých pravidiel pri snahe o dosiahnutie stanovených cieľov.
Základné rysy TM: - potenciál tímu
  - výkonnosť
  - zdieľanie vízií (tímové povedomie)
  - motivácia
  - vedenie tímu
  - organizovanie
  - riešenie konfliktných situácií
  - organizačná štruktúra
  - písané i nepísané pravidlá chovania
  - taktické doporučenia
  - postupy
  - koordinácia
- komunikácia

4.1. Základné pojmy TM
 
Projektová hierarchia
Postavenie jednotlivých členov projekt. tímu v projektovej organizačnej štruktúre
Dozor projektu
Osoba (skupina ľudí), ktorá má dozor nad projektom, má odborné znalosti a právomoc rozhodovať o strategických záležitostiach projektu
Expertný tím
Kontrolná komisia (hodnotiaca skupina), ktorá je poradným orgánom top manažmentu, vyhodnocuje efektívnosť využívania disponibilných zdrojov (v rámci definovanej stratégie) a sleduje účinky zavádzania projektu
Manažér projektu
Osoba zodpovedná za manažment projektu (plánovanie a riadenie), hlavne z hľadiska dodržania stanovených cieľov
Vedúci projektovej skupiny
Manažér zodpovedný za realizáciu subprojektu
Projektový tím
Pracovníci, ktorí sú zapojení do projektových prác
Kmeňový projektový tím
Pracovníci, ktorí sa podieľajú na formulácii východzích požiadaviek, cieľov, stratégie a variant riešenia projektu v predinvestičnej fáze, t.j. ešte pred tým než je zostavený kompletný projektový tím
 
4.2. Projektová hierarchia
Základný organizačný predpoklad k dosiahnutiu projektových cieľov, určuje vzájomné vzťahy (nadriadenosť a podriadenosť) medzi subjektami podieľajúcimi sa na projektových prácach.
Na štruktúru hierarchie má vplyv stupeň a charakter požadovaných znalostí a zručností, ďalej záber projektu (koho sa dotkne) a pod.

4.3. Dozor projektu
Obyčajne je to zástupca vedenia, ktorý je zároveň zodpovedným za projekt ako celok a je jeho hlavným koordinátorom. Má právomoc rozhodovať o strategických a finančných záležitostiach. Môže mať na starosti aj viac projektov.
Typické jeho úlohy sú:
· definovať stratégiu vedúcu k dosiahnutiu stanovených cieľov
· určovať priority
· delegovať právomoci
· sledovať postup prác na projekte
· rozhodovať o alokácii zdrojov nárokovaných manažérom projektu
· poskytovať podporu manažérovi projektu
· presadzovať zámery projektu vo vedení a zaisťovať tímu podporu
· poskytovať rady neskúsenému manažérovi projektu
 
4.4. Manažér projektu
Je to plánovač, organizátor, koordinátor, kontrolór, vyjednávač riadiaci projektový tím (nevykonáva žiadne projektové činnosti).
Zodpovedá za:
· riadenie realizácie implementačných plánov (časové plány, plány zdrojov a nákladov, zodpovednosti, právomoci)
· identifikáciu odchýliek od plánov, vrátane návrhu a realizácie nápravných opatrení
· poskytovanie informácií o priebehu realizácie projektu
· formulovanie a predkladanie požiadaviek, ktoré sú nad rámec jeho právomocí
· predvídanie vzniku problémov a hľadanie vhodných spôsobov ich riešenia
· vybavovanie pracovných nárokov a pracovných problémov členov projekt. tímu
· sledovanie a vyhodnocovanie vynaložených nákladov vzhľadom k danému rozpočtu
· vytváranie potrebných pracovných kontaktov na všetkých úrovniach riadenia
Vhodným manažérom projektu je ten, ktorý je schopný vykonávať  manažérske funkcie ako je plánovanie, organizovanie, vedenie ľudí, koordinovanie, kontrolovanie a personalistika (radšej expert zvonka ako odborník bez týchto daností z vlastných zdrojov).
Ďalšie, menej dobré alebo nevhodné typy: odborník bez manažérskych schopností, momentálne voľný pracovník, pracovník so skúsenosťami a dobrou povesťou.
Schopnosť manažéra projektu vyjednávať je jedným z najdôležitejších predpokladov pre úspešný priebeh realizácie projektu !!!
 
4.5. Projektový tím
Dočasná organizačná štruktúra s vyhranenou problémovou orientáciou (nemusí byť dočasnou z hľadiska pracovného zaradenia)
Zostavenie projektového tímu
Zásady:  - otvorenosť tímu (pri dodatočnej identifikácii ďalších činností)
- minimalizácia počtu členov (lepšie funguje, často sa dosahuje  synergický efekt)
- podrobné informovanie o projekte členmi kmeňového tímu (môžu ale nemusia byť členmi projektového tímu - poradcovia)
- jednoznačné chápanie a interpretácia projektových cieľov, možnosť tvorivým spôsobom riešiť dielčie problémy a dávať návrhy, cítenie spoluzodpovednosti za dosahované výsledky
(to všetko z hľadiska členov projektového tímu)
 
Časový záväzok členov projektového tímu
Patrí sem stanovenie celkovej doby realizácie projektu a s tým spojený požadovaný počet členov projektového tímu. Je to často veľmi ťažké (ťažký odhad pracnosti), potrebné je sústrediť dostatok, pokiaľ možno exaktných, informácii pre stanovenie určitého optima (aj pri stanovení potreby zdrojov), zlé je poddimenzovanie (stály nedostatok) i predimenzovanie (nevyužitý prebytok).
 
Potenciál projektového tímu
Výber zo širšieho okruhu ľudí, z tých čo majú záujem a nebudú sa viezť, možný výber aj z externého prostredia. Najskôr vytipovať potrebné znalosti a zručnosti pre projekt a potom hľadať ľudí (najlepšie takých, ktorí sa môžu práci plne venovať, nie preťažených odborníkov)
Možné charakteristiky členov projektového tímu:
· člen tímu, ktorý nevie a nevie, že nevie (náhodne zaradený, pasívny)
· člen tímu, ktorí vie  a vie, že vie (na správnom mieste, preťažený)
· člen tímu, ktorý nevie a vie, že nevie (so snahou učiť sa, sebarealizácia)
· člen tímu, ktorý nevie, že vie (snaha o motiváciu)
· člen tímu, ktorý nevie a tvrdí, že vie (nevhodný, nebezpečný)
Problémy  s pracovníkmi pracujúcimi na projekte len na časť úväzku
· ťažšie sžívanie sa s ostatnými (stálymi) členmi projekt. tímu
· konflikt medzi hlavnou pracovnou náplňou a prácou na projekte (priority hlavne pokiaľ sa projektové práce robia priamo na hlavnom pracovisku)
· chýbajúca spontánnosť v dôsledku života pod dvoma nadriadenými
· absencie na poradách v dôsledku riešenia iných problémov (menšia informovanosť o priebehu prác na projekte)
O to väčšia zodpovednosť vedúceho, manažéra projektu udržať ich v kolektíve a zapájať do projektových prác (aby časom neboli len do počtu).
 
Skupinové chovanie
Skupina má vždy vplyv na výkon jednotlivcov v tíme, dobrý tím ťahá za jeden koniec povrazu, lepší ťahajú za sebou menej aktívnejších čo vedie k vytvoreniu dobrej pracovnej atmosféry a v konečnom dôsledku aj k dobrým výsledkom.
 
Riziká skupinového myslenia
Pri tímovom uvažovaní neplatí vždy „čím viac hláv tým viac rozumu“ (nebezpečie nesprávneho posúdenia reality a obmedzovania racionálneho úsudku v dôsledku presadzovania sa agresívnejších členov na úkor tolerantnejších čo sa týka výberu riešenia určitého problému - len jeden variant). Aj v prípade viacerých alternatív riešenia sa obyčajne presadí názor dominantnejších členov. Prejavy konformity (zhody s väčšinou) ďalším rizikom.
Manažér tímu musí už na začiatku projektových prác mať jasne definované pravidlá, ktoré toto nebezpečie budú minimalizovať.
 
4.6. Neistoty členov projektového tímu
Spojené s pochybnosťami a obavami týkajúcimi sa ich rolí v tíme a dopadu na ich ďalšiu kariéru. Manažér projektu by preto mal vedieť dať odpoveď na tieto otázky:
· čo je cieľom projektu ?
· kto bude rozdeľovať úlohy ?
· ako dlho projekt potrvá ?
· ako budú rozdelené právomoci a zodpovednosť ?
· s kým budem spolupracovať ?
· čo bude s mojim pôvodným miestom ?
· kde je a ako vyzerá moje pracovisko ?
· bude to súbežný pracovný pomer ?
· bude to mať pre mňa pozitívny prínos ?
· kto bude mojim nadriadeným ?
· aké budem mať právomoci a zodpovednosť ?
· aká bude moja rola ?
· ako budú rozdelené jednotlivé úlohy ?
· pre koho budem pracovať ?
 
 
4.7. Komunikácia
Jeden z najväčších problémov tímového manažmentu. Komunikačné vzťahy (medzi pôvodcom a príjemcom) závisia na spôsobe komunikácie a prenosovej technike. Nutnosť preferovať v tíme, tzv. ústretovú komunikáciu (komunikácia je spoločenský proces). Často je podstatnejšie čo robíme a jako sa chováme než to čo hovoríme. Úloha manažéra spočíva v tom aby objektivizoval komunikačný proces medzi ľudmi (očistený od osobných postojov). Menej radca, viac konštruktívny mediátor.
Význam paralingvistiky (tón reči, pauzy, hlasitosť, intonácia, chyby, výslovnosť, rýchlosť, atď.) pre úspešnú komunikáciu.
Úrovne komunikačných vzťahov podľa:
vecného obsahu informácií
zrozumiteľnosti informácií
subjektu, ktorý informáciu poskytuje
formy odovzdávania informácie
vplyvu, ktorý majú informácie na príjemcu
Pri odovzdávaní informácií je dobré vžiť sa do situácie príjemcu !
 
Najčastejšie chyby pri komunikácii:
na strane zdroja: - nepresné vyjadrovanie
  - nepripravenosť na rokovanie
  - neistý prejav
  - komplikované a dlhé monológy
  - vyhýbavé odpovede
  - prehnaná kritika, odsudzovanie
  - podceňovanie schopností príjemcu
  - nepripúšťanie vlastných chýb
  - nezáujem o problémy druhých
na strane príjemcu: - nedostatočná sústredenie
- zameranie na detaily - únik podstaty
- neochota prijať iný názor
- nízka úroveň znalostí danej problematiky
- používanie neoverených protiargumentov
- postranná kritika
 
 
4.8. Riešenie konfliktov
Konfliktné situácie môžu byť medzi jednotlivcami, medzi jednotlivcom a tímom, medzi skupinami. Obyčajne sa týkajú moci, prestíže, cieľov, potrieb, rolí, hodnôt. Môžu byť otvorené alebo skryté. Nevznikajú z ničoho nič.
Konflikty môžu byť aj užitočné (vyčistí sa stôl, hľadajú sa východiská).
Pre riešenie konfliktov je dôležité:
· poctivé jednanie
· sebaovládanie
· viera v slobodnú a otvorenú výmenu názorov
· porovnanie záujmu jednotlivca so záujmami celku
Dôležité je rozlišovať konflikty osobné od konfliktov vecných !
Nátlak pri riešení konfliktov je kontraproduktívny, tiež snaha urovnať konflikt za každú cenu, lepšie je apelovať na asertivitu (otvorené jednanie pri rešpektovaní práv druhých) a sebaovládanie.
 
 
4.9. Aspekty vedenia v TM
Cielené pôsobenie na jednotlivých členov projektového tímu pri využívaní špecifických manažérskych znalostí, zručností, prístupov a techník k dosiahnutiu požadovaných cieľov v rámci disponibilného času a rozpočtu.
Závislosť kvality vedenia tímu na:
· využívanom štýle riadenia tímu
· používaných technikách riadenia tímu
Štýly riadenia tímu:
· riadenie podľa cieľov
· riadenie delegovaním úloh
· riadenie podľa odchýlok
Štýly riadenie sa pohybujú medzi dvoma extrémnymi polohami:
autoritatívny štýl a demokratický štýl
 
 
4.10. Motivácia
Motiváciou môže byť pocit spolupatričnosti a hrdosti patriť do firmy ale aj pracovať po boku významných pracovníkov z iných odborných útvarov.
Umenie motivovať je pre manažéra projektu nevyhnutnosťou (namiesto prísnej kontroly „mäkké“ spôsoby ako napr. rôzne motivačné metódy, participácia na výsledkoch,...)
Motivácia (vnútorná hnacia sila) - snaha, ašpirácie, túžby, tendencie, očakávania, záujem, cieľ,...
- pozitívna motivácia
- negatívna motivácia
Hodnotové skupiny motivácie
· individuálna
· pracovná
· spoločenská
· materiálna
· voľný čas
Rozlišovať medzi motiváciou a manipuláciou !
Motivácia a výkon
(schopnosť x podmienky x motivácia => výkon jednotlivca)
Znamená to, že neprimeraná motivácia alebo podmienky nemusia viesť k najlepším výsledkom
 
4.11. Stimulácia
Podnecovanie motivácie k pracovnému výkonu zvonka.
Stimuly sú prostriedky hmotnej a nehmotnej povahy, ktoré majú vyvolať aktivitu a záujem o prácu (mzda, prémie, výhody, rekreácie alebo postihy). 
Kulminačný bod stanovuje mieru stimulačného účinku, t.j. kedy stimul prestáva byť stimulom (napr. vzťah materiálnych hodnôt a voľného času)
Základné stimulujúce činitele:
· hmotná odmena
· samotná realizácia pracovnej činnosti (priebežné výsledky, tvorivosť, samostatnosť,..)
· porovnávanie výsledkov vlastnej činnosti s výsledkami ostatných
· osobnosť a jednanie projektového manažéra
· hodnotenie (mienka) v rámci tímu

Oboduj prácu: 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1


Odporúčame

Spoločenské vedy » Manažment

:: KATEGÓRIE – Referáty, ťaháky, maturita:

Vygenerované za 0.017 s.
Zavrieť reklamu