Krízová komunikácia

Krízová komunikácia

– Zásady krízovej komunikácie

o Korporácia hovorí nielen v dobách „normálnych“, ale predovšetkým v dobách konfliktných či krízových zásadne „jedným jazykom“.

o Hovorca musí byť schopný presvedčiť o svojej kompetencii.

o Nečakať, až sa nepríjemných skutočností zmocnia médiá z iných zdrojov.

o Všetky informácie musia byť k dispozícii v „reálnom čase“

o Pokiaľ nemôžu byť určité informácie uvoľnené bez rozhodnutia zodpovedných pracovníkov, musí byť nedvojzmyselne povedané prečo.

o Nech už je situácia akokoľvek neprehľadná a zložitá, musí vedenie a hovorca podniku zachovať chladnú hlavu.

o Dôležité je nielen postupovať podľa plánu, ale tiež zaznamenávať priebeh krízy a zodpovedajúce reakcie okolia. Pomôže to pri aktualizácii krízového scenára a pre poučenie pre budúcnosť.

o Rozhodne je vhodnejšie zo začiatku pripustiť radšej horší variant a siruáciu nikdy nezľahčovať.

o Nikdy nezvaľujte vinu na iných a vždy zachovajte chladnú hlavu.

o Nečakať na prejavy sympatií. Tie sa nedostavia samé, pokiaľ sme si pre to nevytvorili zálohu skúr. Nehnevať sa v rpípade, ak „naše“ médium píše „proti nám“. Veriť v zvrat k lepšiemu a robiť všetko pre to, aby nastal.

– Potenciálne zdroje kríz:
V n ú t o r n é

Nemateriálne Materiálne / Technické

– Podniková klíma – Bezpečnosť práce

– Vedenie – Závady technickej povahy

– Zlý odhad – Nebezpečie úrazu

– Prepúšťanie – Nedbalosť

– Etika – Nízka kvalita
V o n k a j š i e
Nemateriálne Materiálne / technické

– Obraz podniku – Prírodné katastrofy

– Kvalita produktu – Útoky

– Ťažkosti s termínmi – Nebezpečenstvo nehôd

– Komunikačné správanie

– Etika

– Ak strany konfliktu už nie sú schopné prijímať kompromisy a tým obnovovať rovnováhu záujmov, prechádza fonflikt do krízy > Nezvládnutá kríza získava vlastnú dynamiku a môže vyústiť do katastrofy.

– Znepokojená verejnosť má právo byť informovaná. Nutne treba počítať s negativizmom novinárov ako aj so sklonom novinárov stavať sa na stranu „slabších“ a menej privilegovaných.

– Postoje verejnosti k určitej udalosti sa formujú v prvých troch až štyroch hodinách po jej nástupe. Hovorí sa o tzv. okne príležitosti. Každá kríza ponecháva otvorené časové okno umožňujúce dostať krízu pod kontrolu, ale iba v časovom rozpätí 45 minút až 12 hodín.

– Veľmi záleží na pravdivej a vecnej informácii.

– Všeobecne platí zásada, že šéf patrí na bojisko. Musí tiež byť schopný ľudských gest.

– Doprajte postihnutej strane čas. Pri komunikácii s predstaviteľmi občianskych iniciatív, záujmových skupín a s angažovanými jednotlivcami, doprajte im vždy čas na vyslovenie starostí, obyv a názorov na vzniknutú situáciu. Užitočné môže byť, ak požiadame aj odborníkov „z druhej strany“ – môžu napríklad poradiť pri obmedzení škôd na minimum.

– Strach je živnou pôdou pre vznik konfliktov (strach z nového a neznámeho, z násilia a teroru, z ničenia prírodného prostredia atď.) > Akceptácia rizika rastie s tým, nakoľko si dotknutí dokážu predstaviť dôsledky činnosti svojej, alebo činnosti iných.

– Dávidov efekt = verejnosť má vyhranený sklon fandiť slabším a „čestnejším“. Normálne to nebýva podnik ale ten (oni), kto sa proti korporácii postavia. Ale len za predpokladu, že sa verejnosť môže stotožniť aspoň s časťou výpovede.

– Najhoršie chyby, ktorých sa môžeme dopustiť v konfliktných a krízovýchj situáciách:

o Nekomunikujeme
o Komunikujeme polopravdy
o S médiami udržiavame kontakty len vtedy, keď musíme
o Za slovami nenasledujú činy
o Informácie si protirečia
o Odporcov a médiá nepovažujeme za rovnocenných partnerov
o Neberieme ohľad na argumenty, stanoviská a názory protistrany
o Dopustíme chaos a nekoordinované správanie
o Sme úzkoprsí
o Pokúšame sa o riešenie problémov bez tvorivého prístupu

– Ako verejnosť vníma komunikačné snahy:
o MORALIZÁCIA PROBLÉMOV = ak osobnosti zodpovedné za prijímanie rozhodnutí v politike a ekonomike nie sú dostatočne kompetentné alebo neargumentujú presvedčivo a najmä pravdivo. Emocionalizácia prístupu umožňuje, aby sa do diskusie zapojili aj tí, ktorí o podstate problému nemajú ani zdanie.
o IDENTITA PODNIKU = Práve v konfliktných a krízových momentoch života podniku sa CORPORATE IDENTITY stáva ústrednou hodnotou umožňujúcou získanie akceptácie aj v najťažších dobách.
o AKCEPTAČNÝ MODEL = Ide o súhlas alebo nesúhlas s názormi na určitý objekt. Predpoklady akceptovania takýchto obsahov:
• ich vierohodnosť
• ak pomôžu riešiť skutočné problémy.

– Dôvera ku masmédiám a ich vplyv

o Pretrváva naivná viera vo všemocnosť zverejnenia v domnení, že sú to médiá, ktoré konflikty a krízy vyvolávajú
o Na druhej strane sú médiá podceňované – napr. okolnoať, že médiá sa pri posudzovaní rizík riadia vlastnou logikou. Novinári majú sklon považovať sa za „advokátov slabých a bezbranných“. Takmer vždy zdôrazňujú kritické pohľady na vec a intenzívne sa zaujímajú o pozadie dejov a javov. Obvykle si vyžiadajú aj oponentné posudky (ktorým verejnosť prisudzuje častokrát väčšiu váhu než oficiálnym štúdiám).
o Verejnosť zvlášť starostlivo sleduje ukazovateľ bezpečnosti. Tvrdenia o absolútnej bezpečnosti a nezávadnosti pôsobia nedôveryhodne.

– Vytváranie predpokladov pre účinnú komunikáciu v konfliktných a krízových situáciách:

o vytvárať zálohu dôvery, ktorá korporácii umožní vedenie účinného dialógu s jej okolím,
o vytvárať komunikačné kanály a vyhľadávať osobnosti schopné za korporáciu komunikovať v konfliktnej dobe, a to už v dobe „normálnej,
o sledovať a analyzovať trendy, upozorňovať na eventuálny konfliktný potenciál a dôsledky, ktoré by z nich mohli pre korporáciu vyplynúť.

– Okrem analýzy možných rizík treba hľadať odpovede aj na otázky:
o Ktoré osobnosti majú v okolí podniku najvúčší vplyv a v akom smere?
o Ktoré záujmové (nátlakové( skupiny majú v okolí najvúčší vplyv?
o Aké stanoviská zaujímajú ku sporný, bodom ľudia v najbližšom okolí?
o Aké témy zaujímajú občanov najviac?
o Pokiaľ existuje odpor, aké riešenia sa ponúkajú? Existujú vôbec alternatívy?
o Aký vzťah bude medzi prípadnými viacnákladmi a očakávaným prínosom?
o Sú známe podmienky, ktoré by mohli kompenzovať odpor? Aké požiadavky na ústretovosť by boli prípadne predložené?

– ČO NEMÁ CHÝBAŤ V KRÍZOVOM SCENÁRI

o Zoznam vedúcich pracovníkov na najvyššej, strednej aj prevádzkovej úrovni vedenia, ktorí musia byť podľa rozsahu prípadu vyrozumení, so všetkými možnosťami spojenia (Dosiahnuteľnosť)

o Zoznam osôb oprávnených poskytovať informácie priamo alebo prostredníctvom médií. Okrem „hovorcov“ je užitočné vybrať aj odborníkov, ktorí sú schopní vysvetľovať vecné súvislosti. (Určenie hovorcov)

o Zoznam osôb tvoriacich krízový štáb. Zabezpečenie dobrej komunikácie medzi štábom komunikačným a technickým. (Zabezpečenie súhry)

o V podnikoch so zložitou organizačnou štruktúrou určiť osoby oprávnené komunikovať až do okamžiku, kedy môžu byť nahradené oficiálnymi hovorcami (Zastupiteľnosť)

o Zoznam hlavných médií vrátane celoštátnych. Zvláštnu pozornosť venovať regionálnej a miestnej tlači.

o Možnosť prizvania právnika a lekára najmä vtedy, ak je pravdepodobné, že prípadná kríza spôsobí majetkové škody alebo ohrozí zdravie ľudí.

- STRATÉGIE UROVNÁVANIA KRÍZ

o Zotrvať v odpore a vyčkať na rozhodnutie zvonka. (Ak sme si svojou vecí istí, získavame podporu a máme na svojej strane aj názor odbornej verejnosti)

o Prispôsobiť sa, pristúpenie na kompromis. (Ak vec nie je príliš istá. Vhodné v prípade, ak zisk z prípadného víťazstva by nepravážil stratu reputácie, imidžu.)

o Stiahnuť sa a ignorovať problém. To však nevedie ani k vyriešeniu problému, ani k pragmaticky orientovanému dobrému vzťahu s inštitúciami. Táto fáza by mala prerásť do štádia spolupráce.