Metódy prognózovania požiadaviek a potrieb trhu

Spoločenské vedy » Manažment

Autor: Dievča tinuska55
Typ práce: Referát
Dátum: 23.09.2015
Jazyk: Slovenčina
Rozsah: 1 902 slov
Počet zobrazení: 1 680
Tlačení: 76
Uložení: 105
5. METÓDY PROGNÓZOVANIA POŽIADAVIEK A POTRIEB TRHU.
 
Proces identifikácie trhových príležitostí ako východisko realizácie základných funkcií marketingového manažmentu v organizácii. Situácie, ktoré umožňujú vznik trhových príležitostí. Plánovanie nových podnikateľských aktivít a možnosti využitia strategickej medzery na trhu.
 
Prognózovanie predpovedanie, čo je spotrebiteľ ochotný urobiť za určitých podmienok, aby sa mohlo rozhodovať o trhu
 
Plánovanie

Plánovanie
 
Spracovanie strategických plánov
 
Spracovanie marketingových plánov
 
Strategické plánovanie
Strategický plán – definuje základné poslanie a ciele firmy, z neho – funkčné plány
Omyly strategického plánovania – omyl predikcie, oddelenia, formalizácie
 
Radiaci proces rozvíjania a udržovania životaschopnej zhody medzi cieľmi a zdrojmi firmy a jej meniacimi sa trhovými príležitosťami. Cieľom SP je vytvárať a pretvárať obchody a produkty firmy tak, aby ich kombinácia zabezpečila uspokojivé zisky a rast.
 
výber stratégie pre dlhodobé prežitie a rast firmy; zahŕňa adaptáciu firmy na využitie výhod z príležitostí, kt. ponúka neustále sa meniace prostredie
 
ročné, dlhodobé, strategické plány
SP- umožňuje podniku pripraviť sa na zmeny v prostredí a pohotovo na ne reagovať, určiť dlhodobý smer rozvoja firmy, resp. výber stratégie pre dlhodobé prežitie a rast firmy. „Strategické plánovanie nie je strategické myslenie!” a väčšinou sa zaoberá analýzou.
 
Strategické plány sú zväčša všeobecné a sú základom pre tvorbu taktických a operatívnych plánov. Časový horizont strat. plánu je zväčša 5 a viac rokov. (Plán – ročný, dlhodobý a strategický)
 
Strategický plán v oblasti M – M plán, sa skladá z viacerých častí:
Zadanie predstavuje požiadavky, ktoré sa chcú splniť. Identifikácia úloh vedenia firmy.
M štúdia – prestavuje základné informácie, údaje o trhu, výrobku, konkurencii, distribúcii a makroprostredí.
M analýzy – identifikácia M prostredia. ABC analýza, životný cyklus produktu (vývoj, uvedenie na trh, rast, zrelosť, pokles), štruktúra produktového programu, skúsenostná krivka, relatívny podiel na trhu, analýza vplyvu vedecko-tech. rozvoja, analýza regiónu a podnikateľského portfólia (BCG matica)
 
Ciele – Definujú sa ciele v oblasti objemu predaja , trhového podielu a ziskov
M stratégie – Predstavujú M prístup, ktorý bude využívaný preto, aby sa splnili ciele plánov.
Implementačné programy určujú, kto, čo, kedy, akým spôsobom urobí a koľko to bude stáť.
Finančné rozpočty Predpovedajú sa očakávané finančné výsledky plánu.
Kontrola Určuje spôsob sledovania M plánu
M v plánovaní firmy má tieto úlohy: poskytnutie základnej filozofie (uspokojenie cieľových skupín), poskytnutie potrebných vstupov pre str.plánovanie, spracúvanie stratégie na dosiahnutie cieľov.
 
 
Postup strategického plánovania:
 
1.  definovanie poslania firmy zdôvodniť existenciu firmy (v čom podnikáme, kto sú zákazníci, čo si vážia, ...) – čo som a čo chcem dosiahnuť; aj názvom produktu – príklad: chceme zvýšiť produktivitu poľnohospodárstva
2.  Určenie cieľov firmy poslanie sa zmení na podporné ciele pre každú úroveň riadenia – každý manažér – vlastné úlohy – zodpovednosť za ich splnenie – príklad: vývin nových hnojív, lepší výskum, zvýšiť zisk, rozšíriť predaj, znížiť náklady,...
 
3. Tvorba podnikateľského portfólia – súbor aktivít a výrobkov, kt. charaterizujú pozíciu firmy
 
1.  analýza existujúceho portfólia; rozšírenie resp. utlmenie činností v najziskovejších resp. najslabších oblastiach
 
2.  identifikácia hlavných podnikateľských aktivít (strategické podnikateľské jednotky)
3.  odhad atraktívnosti jednotiek

Analýza existujúceho portfólia (bod 3. Tvorba podnikateľského portfólia)
 
– spočíva v tom, že podnik vyhodnocuje všetky svoje aktivity a na základe toho vyhodnotenia rozhoduje o rozdeľovaní finančných prostriedkov do jednotlivých aktivít. Patrí medzi úvodné časti strategického plánovania.
 

Matica rastu / podielu: rast trhu – ukazovateľ trhovej príťažlivosti podiel na trhu



ukazovateľ

postavenia firmy na trhu – otáznik (napr. nový výrobok) je úspešný - stane sa

 

hviezdou,

nastane pokles trhu – stane sa dojnou kravou, na konci životného cyklu – pes

 

 


Najčast. používaná metóda pre analýzu existujúceho portfólia – Matica rastu trhu a podielu na trhu (BCG – Boston
 
Consulting Group)
 

Rast

 

peňažné toky medzi SPJ

 

trhu Vysoký

 

 

 

 

 

otázniky

hviezdy

 

 

Nízky

psy

dojné kravy

Relatívny podiel na trhu

 

Nízky

Vysoký

 

Rozlišujeme 4 typy podnik. jednotiek:
Ÿ  hviezdy – podnik. aktiv. alebo produkty, kt. majú vysokú mieru rastu a veľký podiel na trhu. Často vyžadujú rozsiahle investície na financovanie svojho rýchleho rastu. Po znížení tempa rastu sa neskôr premieňajú na dojné kravy.
Ÿ  dojné kravy – pomalý rast trhu a vysoký trhový podiel. (Sú to už zavedené a úspešné jedn. al. produkty, kt. potrebujú menej investícií na udržanie svojho postavenia). Prinášajú veľké hotovosti, kt. firma používa na úhradu svojich
záväzkov a na podporu pod. aktivít, vyžadujúcich investície.
Ÿ  otázniky – nízky podiel na rýchlo sa rozvíjajúcom trhu (vyžadujú mnoho prostriedkov, aby si udržali svoju pozíciu.
 
Tu sa treba rozhodovať, kt. z nich sa budú rozvíjať ako hviezdy a ktoré sa z pod. port. vylúčia.
Ÿ  psy – nízka miera rastu s malým podielom na trhu. Niektoré dokážu vyprodukovať dostatok tržieb na svoje udržanie, ale nie sú prísľubom väčších príjmov. Treba určiť vhodný čas na ich stiahnutie z výroby
 
Problémy používania tejto matice v praxi:
 
- presúvanie strat. podnik. jednotiek do týchto rastúcich trhov a opúšťanie pomaly sa rozvíjajúce trhy
 
- snaha o maximalizáciu podielu na trhu
- snaha, aby všetky SPJ dosahovali rovnakú mieru rastu
 
Účinnejšia je 9- než 4-kvadrantová matica BCG. Mechanické prevzatie oboch sa však môže stať nevyhovujúcim a môže vyvolať opačné účinky, lebo pri ich používaní sa odporúča vziať do úvahy všetky kritické pripomienky.
 
Spracovanie stratégie rastu (Tvorba podnikateľského portfólia) (matica expanzie produkt / trh)
 
1. prenikanie na trh: posilnením reklamy, znížením cien, ...

2. zväčšovanie trhu: vstup na nové trhy (demografické trhy, geografické, trhy org.,  ...)
3. vývoj produktu: nové príchute, balenie, značka,...
 
4. diverzifikácia: nové podnikateľské aktivity
 
Po zhodnotení bežných podnik. aktivít je potrebné uvažovať, akú úlohu bude každá z nich hrať v budúcnosti. Je preto dôležité uvažovať o jednot. aktivitách a produktoch, vypracovať stratégiu rastu.
 
Matica expanzie produkt/trh
 
Existujúce trhy
 

 

Prenikanie na trh

Vývoj produktu

 

 

Nové trhy

Zväčšovanie trhu

Diverzifikácia

 

 

Exist. produkty

Nové produkty

 

 

 
Dá sa použiť jedna zo 4 stratégií:
Ÿ  prenikanie na trh – stratégia rastu prostred. prdaja existujúcich produkov exist. trhovým segmentom (zníženie cien, posilnenie reklamy)
Ÿ  zväčšovanie trhu stratégia rastu založená na identifikovaní a získaní nových segmentov trhu na existujúce
produkty (distribučné kanály)
 
Ÿ  vývoj výrobku – stratégia rastu pomocou ponuky modifikovaných alebo nových produktov existujúcemu trhovému segmentu (inovácia výrobkov)
Ÿ  diverzifikácia – stratégia rastu, pri ktorej firma začína s novými podnikateľskými aktivitami alebo odkúpi nové podnikateľské aktivity

 

Prednosti uplatnenia:

Nedostatky:

 

 

-

prehľadnosť

- nedostatočné vyjadrenie toku informácií

 

-

ľahká orientácia

- možnosť subjektívneho skreslenia

 

-

dobrá vypovedacia schopnosť

- neprehľadná agregácia

 

Portfóliová matica GE (General Electric)

 

 

 

Atraktívnosť odboru

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Vysoká

Víťazi

 

Víťazi

Víťazi (otázniky) ?

 

Strednáí

Víťazi

 

Priemerní

porazení

 

Nízka

Tvorcovia zisku

 

Porazení

porazení

 

 

silné

 

priemerné

slabé

 
Postavenie podniku v odbore
 
Návrh typov podnik. stratégií podľa matice GE (General Electric)
 
Atraktívnosť odboru
 


Vysoká

RAST

RAST

ÚSTUP

 

 

 

 

vertikálna integrácia I.

horizontálna integrácia II.

zvrat III.

 

Stredná

RAST

STABILITA

ÚSTUP

 

 

taktické výkyvy IV.

udržiavanie pozície V.

zajatec podniku VI.

 

Nízka

RAST

RAST

ÚSTUP

 

 

 

 

diverzifikácia

diverzifikácia

likvidácia

 

 

koncentrická VII.

konglomerátna VIII.

IX.

 

 

silné

priemerné

slabé

 

 
Postavenie podniku v odbore
 
+ portfóliová kocka (pozri poznámky Papula – strategický manažment)
 
Kritika pf modelov +dodatok
 
pozitíva:
+ pomáhajú manažérom oveľa viac uvažovať v smere do budúcnosti, strategicky myslieť a tak lepšie chápať ekonomiku svojich obchodov a zlepšovať kvalitu svojich plánov a dosahovať lepšiu komunikáciu medzi riadením obchodov a riadením firmy
 
+manažéri vďaka PF dokážu lepšie špecifikovať nedostatky v informačnom zabezpečení riadenia a v riešení dôležitých problémov. Dokážu tiež lepšie eliminovať slabší a obchod a naopak posilňovať svoje obchody väčšími investíciami
 
negatíva:
-  treba byť opatrný, lebo PF môžu niekedy viesť firmu k tomu, že kladie neprimerane veľký dôraz na rast trhového podielu a neprimerane podporuje obchody s vysokým rastom a zanedbáva riadenie bežných obchodov
-  postup hodnotenia v podstate vytvára priemerné hodnoty, a preto dve SPJ môžu mať rovnaké výsledné postavenie v matici a zároveň rozdielne vstupné hodnoty
- modely zlyhávajú vzhľadom na nezlučiteľnosť vzájomnej podpory obchodov a preto sú rozhodnutia často riskantné
 
 
4. Plánovanie funkčných stratégií pre všetky funkčné oddelenia (mkt., financie, kontrola, nákup, výroba,...)
 
Strategické plánovanie pracuje s mkt. veličinami – zohľadňujú potreby spotrebiteľov a možnosti firmy – to ovplyvňuje aj poslanie a ciele.
Názory na úlohu mkt. v podniku
 
1.  mkt. rovnocenný s ostatnými oddeleniami
2.  mkt. dôležitejší (napr. pri poklese predaja)
3.  mkt. – hlavná funkcia
4.  zákazník je hlavný
5.  zákazník, mkt., až potom ostatné oddelenia
 
 
Mkt. plánovanie plány produktov, značiek, trhov plány produktu a značky:
 
stručný prehľad: hlavné ciele a odporúčania, krátke zhrnutie – na rýchlu orientáciu v zákl. bodoch plánu
aktuálna mkt. situácia: prehľad o produkte (predaj, ceny, ziskovosť), charakteristika trhu (segmenty), konkurencia
 
(ich stratégie, podiely na trhu), distribúcia (posledné trendy)
 
riziká a príležitosti: zohľadnenie hlavných smerov vývoja, kt. môžu ovplyvniť firmu; odhad rizík – prípadné straty –
 
plány, ako na ne reagovať; mkt. (trhová) príležitosť firmy – možnosť získať konkurenčnú výhodu, či je v súlade s cieľmi a zdrojmi, potenciálna príťažlivosť a pravdepodobnosť úspechu
ciele a problémy: úlohy na odstránenie problémov a dosiahnutie cieľov
mkt. stratégie: usporiadaný postup, o kt. sa predpokladá, že jeho pomocou dosiahneme mkt. ciele; špecifické stratégie pre cieľové trhy (segmenty), pre mkt. mix (nové produkty, predaj, reklama, podpora predaja, ceny, distribúcia), úroveň mkt. rozpočtu (najväčšia miera zisku)
 
vykonávacie programy: čo, kto, kedy, koľko, ...?
rozpočty: mkt. rozpočet – predpokladané zisky a straty
kontroly: zhodnotenie výsledkov (opravy, korekcie)
 
Implementácia – 5 navzájom súvisiacich prvkov; zmena stratégie na aktivity vykonávací program: čo, kto, kedy urobí
 
organizačná štruktúra: rozdeľuje presne definované práce ľuďom či oddeleniam, definuje vzťahy, určuje právomoc decentralizovaná / centralizovaná, divízie, skupiny, kluby, politika „otvorených dverí“
– jednoduché a štíhle sú flexibilnejšie
systém rozhodovania a odmeňovania: dobre navrhnutý systém uľahčuje implementáciu – plánovanie, zber info., rozpočet, nábor a príprava pracovníkov, hodnotenie a odmeňovanie



personálne

zdroje:

treba

mať  všade

ľudí:

kvalifikovaných,

 

v dostatočnom

počte,

motivovaných,...

 

– treba nábor, rozmiestňovanie, prípravu,...

 

hodnoty

a

názory

zdielané

pracovníkmi

 

atmosféra

riadenia

a

kultúry

firmy:

 

– spôsob komunikácie manažérov s ostatnými, či delegovať viac právomocí, či nie

 

 

 

Usporiadanie mkt. oddelenia:
-  malá firma: aj 1 osoba
-  funkčná org.: rôzne mkt. činnosti = rôzni mkt. špecialisti
-  teritoriálna org.: aj oblastní man. (aby spoznali zákazníkov, nižšie náklady na prepravu)
-  organizácia manažmentu podľa produktov: zodpovednosť za konkrétny produkt
-  organizácia manažmentu podľa trhov: ak majú trhy rôzne preferencie a potreby (rôzne segmenty)
 
Kontrola zisťovanie a hodnotenie výsledkov, korektívne aktivity na dosiahnutie plánu
-  3 typy – kontrola ročného plánu: priebežná kontrola výkonu, či predaj = plán; stanovujú sa ciele, či sú dosahované, zisťujú sa príčiny rozdielu skutočné – očakávané, korekcia; 4 nástroje kontroly výkonu (analýza predaja, trhového podielu, nákladov na predaj a skúmanie postojov zákazníkov)
 
-  kontrola ziskovosti: zistenie ziskov podľa produktov, teritórií, trhov, distribučných kanálov – čo redukovať, čo zvýšiť
 
-  kontrola stratégie: či sú základné stratégie v súlade s príležitosťami firmy, prehodnotenie efektívnosti firmy; mkt. audit (preskúmanie prostredia, cieľov, stratégií a činností na zistenie problémov a príležitostí)
Oboduj prácu: 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 (10-najlepšie, priemer: 0)

Marketing - štátnicové otázky



Založiť nové konto Pridať nový referát

Odporúčame

Spoločenské vedy » Manažment

:: KATEGÓRIE - Referáty, ťaháky, maturita:

0.024