Metódy prognózovania požiadaviek a potrieb trhu

Metódy prognózovania požiadaviek a potrieb trhu

5. METÓDY PROGNÓZOVANIA POŽIADAVIEK A POTRIEB TRHU.

Proces identifikácie trhových príležitostí ako východisko realizácie základných funkcií marketingového manažmentu v organizácii. Situácie, ktoré umožňujú vznik trhových príležitostí. Plánovanie nových podnikateľských aktivít a možnosti využitia strategickej medzery na trhu.

Prognózovanie – predpovedanie, čo je spotrebiteľ ochotný urobiť za určitých podmienok, aby sa mohlo rozhodovať o trhu

Plánovanie

Plánovanie

Spracovanie strategických plánov

Spracovanie marketingových plánov

Strategické plánovanie
Strategický plán – definuje základné poslanie a ciele firmy, z neho – funkčné plány
Omyly strategického plánovania – omyl predikcie, oddelenia, formalizácie

Radiaci proces rozvíjania a udržovania životaschopnej zhody medzi cieľmi a zdrojmi firmy a jej meniacimi sa trhovými príležitosťami. Cieľom SP je vytvárať a pretvárať obchody a produkty firmy tak, aby ich kombinácia zabezpečila uspokojivé zisky a rast.

výber stratégie pre dlhodobé prežitie a rast firmy; zahŕňa adaptáciu firmy na využitie výhod z príležitostí, kt. ponúka neustále sa meniace prostredie

ročné, dlhodobé, strategické plány
SP- umožňuje podniku pripraviť sa na zmeny v prostredí a pohotovo na ne reagovať, určiť dlhodobý smer rozvoja firmy, resp. výber stratégie pre dlhodobé prežitie a rast firmy. „Strategické plánovanie nie je strategické myslenie!” a väčšinou sa zaoberá analýzou.

Strategické plány sú zväčša všeobecné a sú základom pre tvorbu taktických a operatívnych plánov. Časový horizont strat. plánu je zväčša 5 a viac rokov. (Plán – ročný, dlhodobý a strategický)

Strategický plán v oblasti M – M plán, sa skladá z viacerých častí:

– Zadanie – predstavuje požiadavky, ktoré sa chcú splniť. Identifikácia úloh vedenia firmy.

– M štúdia – prestavuje základné informácie, údaje o trhu, výrobku, konkurencii, distribúcii a makroprostredí.

– M analýzy – identifikácia M prostredia. ABC analýza, životný cyklus produktu (vývoj, uvedenie na trh, rast, zrelosť, pokles), štruktúra produktového programu, skúsenostná krivka, relatívny podiel na trhu, analýza vplyvu vedecko-tech. rozvoja, analýza regiónu a podnikateľského portfólia (BCG matica)

– Ciele – Definujú sa ciele v oblasti objemu predaja , trhového podielu a ziskov

– M stratégie – Predstavujú M prístup, ktorý bude využívaný preto, aby sa splnili ciele plánov.

– Implementačné programy – určujú, kto, čo, kedy, akým spôsobom urobí a koľko to bude stáť.

– Finančné rozpočty – Predpovedajú sa očakávané finančné výsledky plánu.

– Kontrola – Určuje spôsob sledovania M plánu
M v plánovaní firmy má tieto úlohy: poskytnutie základnej filozofie (uspokojenie cieľových skupín), poskytnutie potrebných vstupov pre str.plánovanie, spracúvanie stratégie na dosiahnutie cieľov.

Postup strategického plánovania:

1. definovanie poslania firmy – zdôvodniť existenciu firmy (v čom podnikáme, kto sú zákazníci, čo si vážia, ...) – čo som a čo chcem dosiahnuť; aj názvom produktu – príklad: chceme zvýšiť produktivitu poľnohospodárstva

2. Určenie cieľov firmy – poslanie sa zmení na podporné ciele pre každú úroveň riadenia – každý manažér – vlastné úlohy – zodpovednosť za ich splnenie – príklad: vývin nových hnojív, lepší výskum, zvýšiť zisk, rozšíriť predaj, znížiť náklady,...

3. Tvorba podnikateľského portfólia – súbor aktivít a výrobkov, kt. charaterizujú pozíciu firmy

1. analýza existujúceho portfólia; rozšírenie resp. utlmenie činností v najziskovejších resp. najslabších oblastiach

2. identifikácia hlavných podnikateľských aktivít (strategické podnikateľské jednotky)

3. odhad atraktívnosti jednotiek

Analýza existujúceho portfólia (bod 3. Tvorba podnikateľského portfólia)

– spočíva v tom, že podnik vyhodnocuje všetky svoje aktivity a na základe toho vyhodnotenia rozhoduje o rozdeľovaní finančných prostriedkov do jednotlivých aktivít. Patrí medzi úvodné časti strategického plánovania.

Matica rastu / podielu: rast trhu – ukazovateľ trhovej príťažlivosti podiel na trhu	–	ukazovateľ
postavenia firmy na trhu – otáznik (napr. nový výrobok) je úspešný – stane sa		hviezdou,
nastane pokles trhu – stane sa dojnou kravou, na konci životného cyklu – pes

Najčast. používaná metóda pre analýzu existujúceho portfólia – Matica rastu trhu a podielu na trhu (BCG – Boston

Consulting Group)

Rast		peňažné toky medzi SPJ
trhu Vysoký
	otázniky	hviezdy
Nízky	psy	dojné kravy	Relatívny podiel na trhu
	Nízky	Vysoký

Rozlišujeme 4 typy podnik. jednotiek:
Ÿ hviezdy – podnik. aktiv. alebo produkty, kt. majú vysokú mieru rastu a veľký podiel na trhu. Často vyžadujú rozsiahle investície na financovanie svojho rýchleho rastu. Po znížení tempa rastu sa neskôr premieňajú na dojné kravy.
Ÿ dojné kravy – pomalý rast trhu a vysoký trhový podiel. (Sú to už zavedené a úspešné jedn. al. produkty, kt. potrebujú menej investícií na udržanie svojho postavenia). Prinášajú veľké hotovosti, kt. firma používa na úhradu svojich
záväzkov a na podporu pod. aktivít, vyžadujúcich investície.
Ÿ otázniky – nízky podiel na rýchlo sa rozvíjajúcom trhu (vyžadujú mnoho prostriedkov, aby si udržali svoju pozíciu.

Tu sa treba rozhodovať, kt. z nich sa budú rozvíjať ako hviezdy a ktoré sa z pod. port. vylúčia.
Ÿ psy – nízka miera rastu s malým podielom na trhu. Niektoré dokážu vyprodukovať dostatok tržieb na svoje udržanie, ale nie sú prísľubom väčších príjmov. Treba určiť vhodný čas na ich stiahnutie z výroby

Problémy používania tejto matice v praxi:

– presúvanie strat. podnik. jednotiek do týchto rastúcich trhov a opúšťanie pomaly sa rozvíjajúce trhy

– snaha o maximalizáciu podielu na trhu

– snaha, aby všetky SPJ dosahovali rovnakú mieru rastu

Účinnejšia je 9- než 4-kvadrantová matica BCG. Mechanické prevzatie oboch sa však môže stať nevyhovujúcim a môže vyvolať opačné účinky, lebo pri ich používaní sa odporúča vziať do úvahy všetky kritické pripomienky.

Spracovanie stratégie rastu (Tvorba podnikateľského portfólia) (matica expanzie produkt / trh)

1. prenikanie na trh: posilnením reklamy, znížením cien, ...

2. zväčšovanie trhu: vstup na nové trhy (demografické trhy, geografické, trhy org., ...)

3. vývoj produktu: nové príchute, balenie, značka,...

4. diverzifikácia: nové podnikateľské aktivity

Po zhodnotení bežných podnik. aktivít je potrebné uvažovať, akú úlohu bude každá z nich hrať v budúcnosti. Je preto dôležité uvažovať o jednot. aktivitách a produktoch, vypracovať stratégiu rastu.

Matica expanzie produkt/trh

Existujúce trhy

	Prenikanie na trh	Vývoj produktu
Nové trhy	Zväčšovanie trhu	Diverzifikácia
	Exist. produkty	Nové produkty

Dá sa použiť jedna zo 4 stratégií:
Ÿ prenikanie na trh – stratégia rastu prostred. prdaja existujúcich produkov exist. trhovým segmentom (zníženie cien, posilnenie reklamy)
Ÿ zväčšovanie trhu – stratégia rastu založená na identifikovaní a získaní nových segmentov trhu na existujúce
produkty (distribučné kanály)

Ÿ vývoj výrobku – stratégia rastu pomocou ponuky modifikovaných alebo nových produktov existujúcemu trhovému segmentu (inovácia výrobkov)
Ÿ diverzifikácia – stratégia rastu, pri ktorej firma začína s novými podnikateľskými aktivitami alebo odkúpi nové podnikateľské aktivity

	Prednosti uplatnenia:			Nedostatky:
	–	prehľadnosť		– nedostatočné vyjadrenie toku informácií
	–	ľahká orientácia		– možnosť subjektívneho skreslenia
	–	dobrá vypovedacia schopnosť		– neprehľadná agregácia
	Portfóliová matica GE (General Electric)
	Atraktívnosť odboru
	Vysoká	Víťazi		Víťazi	Víťazi (otázniky) ?
	Strednáí	Víťazi		Priemerní	porazení
	Nízka	Tvorcovia zisku		Porazení	porazení
		silné		priemerné	slabé

Postavenie podniku v odbore

Návrh typov podnik. stratégií podľa matice GE (General Electric)

Atraktívnosť odboru

Vysoká	RAST	RAST	ÚSTUP
	vertikálna integrácia I.	horizontálna integrácia II.	zvrat III.
Stredná	RAST	STABILITA	ÚSTUP
	taktické výkyvy IV.	udržiavanie pozície V.	zajatec podniku VI.
Nízka	RAST	RAST	ÚSTUP
	diverzifikácia	diverzifikácia	likvidácia
	koncentrická VII.	konglomerátna VIII.	IX.
	silné	priemerné	slabé

Postavenie podniku v odbore

+ portfóliová kocka (pozri poznámky Papula – strategický manažment)

Kritika pf modelov +dodatok

pozitíva:
+ pomáhajú manažérom oveľa viac uvažovať v smere do budúcnosti, strategicky myslieť a tak lepšie chápať ekonomiku svojich obchodov a zlepšovať kvalitu svojich plánov a dosahovať lepšiu komunikáciu medzi riadením obchodov a riadením firmy

+manažéri vďaka PF dokážu lepšie špecifikovať nedostatky v informačnom zabezpečení riadenia a v riešení dôležitých problémov. Dokážu tiež lepšie eliminovať slabší a obchod a naopak posilňovať svoje obchody väčšími investíciami

negatíva:

– treba byť opatrný, lebo PF môžu niekedy viesť firmu k tomu, že kladie neprimerane veľký dôraz na rast trhového podielu a neprimerane podporuje obchody s vysokým rastom a zanedbáva riadenie bežných obchodov

– postup hodnotenia v podstate vytvára priemerné hodnoty, a preto dve SPJ môžu mať rovnaké výsledné postavenie v matici a zároveň rozdielne vstupné hodnoty

– modely zlyhávajú vzhľadom na nezlučiteľnosť vzájomnej podpory obchodov a preto sú rozhodnutia často riskantné

4. Plánovanie funkčných stratégií – pre všetky funkčné oddelenia (mkt., financie, kontrola, nákup, výroba,...)

Strategické plánovanie pracuje s mkt. veličinami – zohľadňujú potreby spotrebiteľov a možnosti firmy – to ovplyvňuje aj poslanie a ciele.
Názory na úlohu mkt. v podniku

1. mkt. rovnocenný s ostatnými oddeleniami

2. mkt. dôležitejší (napr. pri poklese predaja)

3. mkt. – hlavná funkcia

4. zákazník je hlavný

5. zákazník, mkt., až potom ostatné oddelenia

Mkt. plánovanie – plány produktov, značiek, trhov plány produktu a značky:

– stručný prehľad: hlavné ciele a odporúčania, krátke zhrnutie – na rýchlu orientáciu v zákl. bodoch plánu

– aktuálna mkt. situácia: prehľad o produkte (predaj, ceny, ziskovosť), charakteristika trhu (segmenty), konkurencia

(ich stratégie, podiely na trhu), distribúcia (posledné trendy)

– riziká a príležitosti: zohľadnenie hlavných smerov vývoja, kt. môžu ovplyvniť firmu; odhad rizík – prípadné straty –

plány, ako na ne reagovať; mkt. (trhová) príležitosť firmy – možnosť získať konkurenčnú výhodu, či je v súlade s cieľmi a zdrojmi, potenciálna príťažlivosť a pravdepodobnosť úspechu

– ciele a problémy: úlohy na odstránenie problémov a dosiahnutie cieľov

– mkt. stratégie: usporiadaný postup, o kt. sa predpokladá, že jeho pomocou dosiahneme mkt. ciele; špecifické stratégie pre cieľové trhy (segmenty), pre mkt. mix (nové produkty, predaj, reklama, podpora predaja, ceny, distribúcia), úroveň mkt. rozpočtu (najväčšia miera zisku)

– vykonávacie programy: čo, kto, kedy, koľko, ...?

– rozpočty: mkt. rozpočet – predpokladané zisky a straty

– kontroly: zhodnotenie výsledkov (opravy, korekcie)

Implementácia – 5 navzájom súvisiacich prvkov; zmena stratégie na aktivity vykonávací program: čo, kto, kedy urobí

organizačná štruktúra: rozdeľuje presne definované práce ľuďom či oddeleniam, definuje vzťahy, určuje právomoc decentralizovaná / centralizovaná, divízie, skupiny, kluby, politika „otvorených dverí“

– jednoduché a štíhle sú flexibilnejšie
systém rozhodovania a odmeňovania: dobre navrhnutý systém uľahčuje implementáciu – plánovanie, zber info., rozpočet, nábor a príprava pracovníkov, hodnotenie a odmeňovanie

personálne	zdroje:	treba	mať všade	ľudí:	kvalifikovaných,		v dostatočnom	počte,	motivovaných,...
– treba nábor, rozmiestňovanie, prípravu,...					hodnoty	a	názory	zdielané	pracovníkmi
atmosféra	riadenia	a	kultúry	firmy:
– spôsob komunikácie manažérov s ostatnými, či delegovať viac právomocí, či nie

Usporiadanie mkt. oddelenia:

– malá firma: aj 1 osoba

– funkčná org.: rôzne mkt. činnosti = rôzni mkt. špecialisti

– teritoriálna org.: aj oblastní man. (aby spoznali zákazníkov, nižšie náklady na prepravu)

– organizácia manažmentu podľa produktov: zodpovednosť za konkrétny produkt

– organizácia manažmentu podľa trhov: ak majú trhy rôzne preferencie a potreby (rôzne segmenty)

Kontrola – zisťovanie a hodnotenie výsledkov, korektívne aktivity na dosiahnutie plánu

– 3 typy – kontrola ročného plánu: priebežná kontrola výkonu, či predaj = plán; stanovujú sa ciele, či sú dosahované, zisťujú sa príčiny rozdielu skutočné – očakávané, korekcia; 4 nástroje kontroly výkonu (analýza predaja, trhového podielu, nákladov na predaj a skúmanie postojov zákazníkov)

– kontrola ziskovosti: zistenie ziskov podľa produktov, teritórií, trhov, distribučných kanálov – čo redukovať, čo zvýšiť

– kontrola stratégie: či sú základné stratégie v súlade s príležitosťami firmy, prehodnotenie efektívnosti firmy; mkt. audit (preskúmanie prostredia, cieľov, stratégií a činností na zistenie problémov a príležitostí)