Zákazník ako stredobod záujmu marketingového manažéra

Spoločenské vedy » Manažment

Autor: tinuska55
Typ práce: Referát
Dátum: 24.09.2015
Jazyk: Slovenčina
Rozsah: 925 slov
Počet zobrazení: 2 588
Tlačení: 193
Uložení: 137

7. Zákazník ako stredobod záujmu marketingového manažéra.

Orientácia marketingového manažmentu na zákazníka a proces jeho obsluhy. Procesy merania zákazníckej profitability. Vyhľadávanie zákazníkov, predaj a udržiavanie celoživotných zákazníkov. Porovnanie nákladov na získavanie zákazníkov so ziskami za dobu jeho životnosti. Odhad nákladov stratených zákazníkov.
 
Orientácia marketingového manažmentu na zákazníka a proces jeho obsluhy.
 
Súčasný marketing predstavuje podnikateľskú filozofiu, ktorá je jednoznačne orientovaná na zákazníka, uspokojovanie jeho potrieb a želaní.
 
Marketing je funkciou organizácie, ktorá identifikuje nenaplnené potreby a požiadavky, definuje a meria ich veľkosť, určuje ktorý cieľový trh môže organizácia najlepšie obslúžiť, rozhoduje o príslušných výrobkoch, službách a programoch, ktoré majú slúžiť týmto trhom, a vyzýva každého v organizácii k tomu, aby „myslel na zákazníka a slúžil mu“.
 
Postavenie zákazníka v MM org.
 
Už nestačí uzatvárať len krátkodobé a jednorazové transakcie, ale predovšetkým
zamerať sa na existujúcich, stálych zákazníkov ako záruky ich úspechu v budúcnosti. – zvýšenie významu vzťahov
 

Procesy merania zákazníckej profitability

Profitabilita zákazníka je vyjadrená ziskom, ktorý organizácia získava prostredníctvom obsluhy zákazníka (segmentu zákazníkov) za nejaké časové obdobie. Vyčíslenie profitability (ziskovosti) zákazníka je ďalším krokom v procese identifikácie tých vzťahov so zákazníkmi, ktoré sú výhodnejšie než ostatné. Vďaka tomu dokážeme odlíšiť zákazníkov, ktorí sú pre organizáciu nevýhodní (treba ukončiť vzťah s nimi) od tých, ktorí majú pre organizáciu najväčšiu hodnotu (treba vzťah posilniť).
 
Profitabilita zákazníka je z finančného hľadiska rozdiel medzi príjmami a nákladmi súvisiacimi so vzťahom so zákazníkom za nejaké časové obdobie. , t.j. príjem zo vzťahu náklady na vzťah = ziskovosť.
 
Tri úrovne zákazníkov:
 
Zákazníci prvej úrovne (odmeňovanie):zákazníci, ktorí sú pre organizáciu najhodnotnejší, sú zároveň tými, ktorých si chce organizácia najviac udržať. Mali by preto od organizácie získavať oveľa vyššiu pozornosť ako ostatné skupiny zákazníkov. Ak organizácia stratí týchto zákazníkov, pocíti to na rentabilite najzreteľnejšie. Zo strany organizácie by preto mali byť odmeňovaní aj inými spôsobmi než znížením ceny(najjednoduchší spôsob), pretože na cenu sú zvyčajne menej citliví než ostatní zákazníci.
 
Zákazníci druhej úrovne(potenciál rastu):títo zákazníci prinášajú organizácii strednú až nízku úroveň zisku, v budúcnosti môžu byť preto potenciálnymi zákazníkmi prvej úrovne. Avšak je potrebné identifikovať, ktorí z týchto zákazníkov majú najvyšší potenciál rastu.
Zákazníci tretej úrovne(prenechanie):organizácia prichádza o svoje (finančné, ale aj iné) zdroje obsluhou týchto zákazníkov. Keď nie je predpoklad ich transformácie na zákazníkov druhej úrovne, organizácia by mala znížiť starostlivosť o nich na najnižšiu možnú úroveň.
 
Databáza organizácie, ktorá umožňuje analýzu profitability zákazníka na úrovni individuálneho zákazníka, môže byť konkurenčnou výhodou organizácie. V prípade veľkých organizácií organizácii s rozsiahlymi databázami je potrebné zohľadňovať nie profitabilitu individuálneho zákazníka, ale homogénne skupiny (segmenty) zákazníkov.

Vyhľadávanie zákazníkov, predaj a udržiavanie celoživotných zákazníkov.

Kým pri ukazovateli profitability zákazníka je to minulé časové obdobie, celoživotná hodnota zákazníka na neho nazerá z pohľadu budúcnosti. Ukazovateľ celoživotnej hodnoty zákazníka má tri parametre:
 
1)  zisková marža za určitý čas,
2)  pravdepodobnosť udržania zákazníka vo vzťahu s organizáciou po uplynutí určitej doby,
3)  diskontná sadzba.
 
Pod perspektívnym zákazníkom rozumieme „zákazníka“, na ktorého organizácia vynaložila prostriedky za účelom jeho získania. Náklady na jeho získanie (akvizíciu) musia byť porovnávané nielen s tržbami ním vygenerovanými z krátkodobého hľadiska, ale predovšetkým s budúcimi peňažnými príjmami.
 
Do výpočtu perspektívnej celoživotnej hodnoty zákazníka vstupuje niekoľko premenných:
 
• miera získania zákazníkov(očakávané percento zákazníkov, ktorí vykonajú transakciu a stanú sa zákazníkmi organizácie),
 
• počiatočná zisková marža (marža, ktorú organizácia stanoví pre počiatočné nákupy zákazníka),
 
• celoživotná hodnota zákazníka,
 
• náklady na získanie zákazníka.
 
Ak je hodnota perspektívnej celoživotnej hodnoty zákazníka pozitívna, náklady na získanie takéhoto zákazníka boli racionálnym rozhodnutím, a naopak – ak je hodnota tohto ukazovateľa negatívna, náklady na získanie takéhoto zákazníka nemali byť vynaložené.
 
Po vyhodnotení celoživotnej hodnoty zákazníkov môže organizácií pomôcť pri ich obsluhe CRM

(CRM) RIADENIE VZŤAHU SO ZÁKAZNÍKMI

(CRM) je marketingová stratégia, v centre pozornosti ktorej stojí zákazník a ktorá pomáha podnikom osloviť, obslúžiť a u držať najlepších , najziskovejších zákazníkov. Základné výhody, ktoré CRM prináša sú:• Identifikácia kľúčových zákazníkov• Efektívne rozdeľovanie zdrojov • Budovanie lojality Pri tvorbe CRM vychádzame z 5 krokov:- Definovať kľúčové aspekty rozvoja obchodných aktivít podniku- Vytvoriť zoznam aktivít riadenia vzťahov so zákazníkmi - Otestovať, ako v podniku funguje zber informácií o zákazníkoch- Zvoliť technologické nástroje-
 
stratégia integruje 3 základné procesy:• Proces marketingu• Proces obchodu • Proces služieb
 
Hlavné fázy vývoja zákazníka sú: 1. Zákazník kupujúci prvýkrát (snažiť sa uspokojiť očakávanie), 2. Vracajúci sa zákazník (prispôsobenie ponuky), 3. Klient (lepšie info), 4. Advokát (zákazník obhajuje), 5. Člen (vernostný klub), 6. Partner (podieľa sa na aktivitách firmy), 7. Spolumajiteľ
 

Porovnanie nákladov na získanie a udržanie zákazníka

Priemerné náklady organizácie na získanie zákazníka sú výsledkom celkových nákladov vynaložených na získanie zákazníkov delených počtom získaných zákazníkov.
 
Priemerné náklady organizácie na udržanie zákazníka sú výsledkom celkových nákladov vynaložených na starostlivosť o zákazníka (segment zákazníkov) delených počtom zákazníkov, ktorí zostali vo vzťahu s organizáciou.
 
Účel ukazovateľov nákladov na získanie a udržanie zákazníka: stanoviť náklady na získanie a udržanie zákazníka. Zväčša sa spomína, že náklady na získanie nového zákazníka sú až 5 krát vyššie ako náklady na jeho udržanie.

Odhad nákladov stratených zákazníkov.

Podnik by si mal spracovať odhad ceny svojich stratených zákazníkov. Škody spôsobené sklamanými zákazníkmi sa neobmedzujú len na stratu ich celoživotných výdajov, ale môžu sa o svoju nespokojnosť podeliť aj s ďalšími zákazníkmi a tí zase s ďalšími,...
 
Sklamaní zákazníci nemusia byť už nevyhnutne stratení. Podniky môžu požiť
k obnove dobrého mena niekoľko postupov napr.: zriadenie bezplatnej „horúcej linky“, rýchle kontaktovanie nespokojného zákazníka, akceptovanie zodpovednosti za sklamanie zákazníka, rýchle riešenie reklamácie ku spokojnosti zákazníka, poskytnutie zľavy pri budúcom nákupe,..
Oboduj prácu: 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Marketing - štátnicové otázky



Odporúčame

Spoločenské vedy » Manažment

:: KATEGÓRIE - Referáty, ťaháky, maturita:

0.042