Manažment ako proces

Manažment ako proces

Manažment je vo svojej podstate riadenie spoločenských systémov teda tých, ktorých dôležitými prvkami sú ľudia. Ľudia majú svoje osobné, skupinové ale aj spoločenské záujmy. Ich myslenie a správanie je ovplyvňované ich postojmi, názormi a poznatkami. Manažment ako riadenie spoločenských systémov vychádza zo špecifického charakteru týchto systémov.

Podstata riadenia

Možno ju definovať z troch hľadísk:

1. Vzťahová podstata riadenia

vyjadruje vzťah medzi riadiacim a riadeným prvkom. Tento vzťah nie je založený iba na jednostrannom pôsobení riadiaceho prvku na prvok riadený, ale aj na spätnej väzbe, ktorú riadiaci prvok využíva na korekcie a zmeny svojho pôsobenia.

1. Informačná podstata riadenia

nadväzuje na vzťahovú tým, že kladie dôraz na informácie, ktoré prebiehajú medzi riadiacim a riadeným prvkom. Riadenie je teda procesom transformácie informácií . Napr. vedenie prevádzky- tím manažérov riadi pracovný tím výrobných pracovníkov a pomocou spätnej väzby koriguje svoje rozhodovanie. Na rovnakom princípe prebieha korekcia činnosti robotníkov.

Zároveň vedenie prevádzky vychádza z informácií prichádzajúcich od vedenia podniku a to z informácií prichádzajcich od subjektov, ktorým je produkcia podniku určená.

1. Sociálno-ekonomická podstata riadenia

vychádza z vnímania riadenia ako vzťahu človek-človek. Spravidla ide o konkrétne vzťahy nadriadeného a podriadeného. Je vnímaná ako ťažisková oblasť manažmentu podnikov.

Medzi základné funkcie manažmentu patrí: predvídanie, organizovanie, prikazovanie, koordinovanie a kontrola. Takýto funkčný prístup v manažmente sa stal základom pre deľbu práce a pre organizačnú štruktúru v podniku.

V rámci jednoduchých organizácií – napr. živnosť, manažér vykonáva všetky tieto činnosti sám. Vo väčších organizáciách sa vytvárajú špecializované pracovné miesta a útvary, ktoré zabezpečujú iba jednu z funkcií - útvar, plánovania, útvar kontroly... Takíto manažéri sa nazývajú funkční manažéri resp. manažéri špecialisti. Ich činnosť koordinuje a komplexnú zodpovednosť nesie generálny manažér – generálny riaditeľ, riaditeľ závodu,...

Pozitívom funkčného prístupu v manažmente je deľba práce – jednotlivé činnosti vykonávajú špecializovaní a kvalifikovaní pracovníci.

Negatívom je potreba vytvárať ďalšie koordinačné a kontrolné pracoviská, čím klesá efektívnosť celého výrobného procesu.

Procesný prístup v manažmente vychádza z predpokladu, že príčinou nevyhovujúcich výsledkov sú nevyhovujúco prebiehajúce procesy.

Procesné riadenie je budované na princípe integrácie činností do ucelených procesov. Napr. pri uplatňovaní funkčného prístupu pri predkladaní žiadosti musíme niekoľko dní čakať na jej vybavenie, pretože musí prejsť niekoľkými útvarmi-kanceláriami, pričom niekedy je nutné dodatočne predložiť ďalšie dokumenty, o ktorých nebol žiadateľ vopred informovaný. Tak vybavovanie i jednoduchých žiadostí v mnohých prípadoch trvá neprimerane dlhé obdobie.

Zavedenie procesného prístupu v tejto inštitúcii spôsobí, že žiadateľa prijme pracovník, ktorý zodpovedá za realizáciu celého procesu vybavovania žiadosti a žiadateľovi poskytne všetky potrebné informácie. Tým sa dosiahne skrátenie procesu vybavovania žiadosti.

MANAŽÉRSKE FUNKCIE

1. Plánovanie je to proces :
2. Vytýčeniacieľov

Ciele sú budúce stavy, ktoré chceme dosiahnuť. Charakteristiky cieľov:

Vecné vymedzenie cieľa znamená, že cieľ musí byť jasne orientovaný napr. rentabilite, podiel na trhu, stabilita zamestnancov,... Môžeme si vytvoriť hierarchiu cieľov.

Spoločenské ciele – patrí sem ochrana prírody, dodržiavanie etických a právnych noriem. Zákaznícky orientované ciele – uspokojovanie potrieb zákazníkov a dosahovanie rastu podielu na trhu.

Zamestnanecky orientované ciele – zabezpečenie istoty pre zamestnancov, vytváranie vhodného pracovného prostredia, uplatnenie účinnej motivácie.

Ekonomické ciele – cieľ prežitia na trhu, rast hodnoty aktív, produktivity, rentabilita vlastného imania.

Merateľnosť cieľa znamená, že ak chceme hodnotiť stupeň naplnenia vytýčeného cieľa, ten musí byť merateľný. Nemerateľné ciele nie je možné kontrolovať a hodnotiť ich plnenie.

Nevhodnou formuláciou cieľa z pohľadu merateľnosti je napr. zlepšenie pracovných podmienok alebo zvýšenie efektívnosti.

Vhodnou formuláciou je napr. dosiahnuť podiel na trhu 20 percent, zvýšiť rentabilitu vlastného imania o 10 percent.

Časové vymedzenie cieľa znamená, že je dôležité určiť časový termín, ku ktorému treba cieľ naplniť. Rozlišujeme ciele – dlhodobé 7 až 10 rokov

• strednodobé 3 až 5 rokov
• bežné 1až 2 roky
• krátkodobé štvrťrok,

2. Vymedzenie zdrojov potrebných na dosiahnutie cieľov

Zdroje môžeme rozdeliť na pracovné, kapacitné, materiálové, finančné.

Ich objem a štruktúru je možné v priebehu plánovacieho obdobia meniť tak, aby sa zabezpečilo ich efektívne využitie.

3. Určenie postupov na dosiahnutie vytýčených cieľov.

Limitované zdroje podniku a požiadavka ich efektívneho využívania spôsobujú, že na naplnenie vytýčených cieľov sa hľadajú alternatívne postupy.

Druhy plánov

• plán podniku ako celku
• plán vnútropodnikových jednotiek – závodov, divízií, prevádzok, dielní
• strategické plány – na 3 až 5 rokov zamerané na základné smery a oblasti aktivity organizácie
• podnikateľské plány – na 1 až 2 roky predstavujú transformáciu a konkretizáciu strategických

plánov

• operatívne plány – sú zostavované na obdobie v rámci roka – štvrťrok, mesiac, dekáda, pracovná zmena
• plán marketingu
• plán výroby
• plán zásobovania a skladovania
• plán odbytu a predaja
• plán výskumu a vývoja
• plán ľudských zdrojov
• plán opráv a údržby
• plán finančný a

2. Organizovanie

je funkciou manažmentu, prostredníctvom ktorej sa do riadeného objektu alebo jeho časti vnášajú prvky a vzťahy, ktoré umožňujú realizovať plánované úlohy.

Úlohou organizovania je

• vytvoriť organizáciu – nahradiť chaos poriadkom, živelnosť cieľavedomosťou, neurčitosť určitovosťou. Konkrétne to znamená, že ľudia ako prvky organizácie vedia, čo, kedy a kde majú robiť, s kým majú spolupracovať, kto im môže zadávať úlohy, akú odmenu dostanú za dosiahnuté výsledky, aké majú práva a
• Vytvoriť hierarchické vzťehy v organizácii t.j. vymedziť kompetencie, určiť zodpovednosť, poveriť rozhodovacími právomocami. Manažéri sa rozdelia do hierarchických úrovní – vrcholoví, strední, prvostupňoví.
• vytvoriť podmienky pre vznik synergických efektov t.j. aby efekty vytvorené za celok boli väčšie ako je súčet čiastkových efektov – efekt 2 2 5

Je to možné dosiahnuť vhodnou deľbou práce, koordinovanou súčinnosťou práce, dokonalou organizáciou práce, správnou motiváciou a stimuláciou.

• vytvoriť podmienky pre stabilizáciu organizácie, t.j. vniesť do organizácie prvky pevnosti, rovnovážnosti, zotrvačnosti, no neprimeraný dôraz na stabilizáciu spôsobuje, stagnáciu a obmedzuje možnosti pružnej

3.Vedenie ľudí

zahŕňa pôsobenie manažéra na pracovníkov, účelom ktorého je ich usmerňovanie k napĺňaniu cieľov, ako aj vytváranie prostredia, v ktorom budú pracovníci ochotní podriaďovať svoje osobné záujmy v prospech celého kolektívu.

Medzi hlavné zásady efektívneho vedenia ľudí patrí:

• vedúci by mal prejavovať dôveru v schopnosti a kompetentnosť podriadených
• mal by byť prístupný k sťažnostiam a problémom podriadených
• pokyny vedúceho by mali byť stručné, jasné, zrozumiteľné
• vzniknuté naliehavé prípady by mal riešiť bezprostredne a spravodlivo
• podriadení by mali vedieť, čo môžu od vedúceho očakávať
• mal by vytvoriť priestor na sebarealizáciu pracovníkov a pocit spoluúčasti na riešení problémov
• ako osobnosť by mal prevyšovať ostatných a viesť ich k zvyšovaniu kvalifikácie
• kontrolu by mal považovať za nehyhnutnú súčasť svojej manažérskej činnosti.

Štýl vedenia možno chápať ako formu pracovného vzťahu vedúceho manažéra k svojim podriadeným.

Pri presadzovaní rôznych štýlov vedenia ľudí treba vychádzať z konkrétnej situácie. Iná je situácia v prípade stability a úspechu, iná v prípade krízy a narastajúcich problémov.

Byrokratický štýl vedenia ľudí

sa vyznačuje prikazovaním, formálnymi vzťahmi, organizovanými diskusiami, kontrolou. Vedúci pracovník sa zameriava hlavne na plnenie administratívnych funkcií. Má svoje opodstatnenie iba v

kritických či mimoriadnych situáciách.

Nebyrokratický spôsob vedenia ľudí

vytvára dobré vzťahy v kolektíve, spoluprácu, vedúci podporuje tvorivú aktivitu u podriadených bez toho, aby sa sám vyčleňoval z kolektívu, podriadení majú pocit vlastnej zodpovednosti, pracujú pre spoločné ciele, snažia sa pracovať samostatne, sú zainteresovaní na výsledkoch podniku.

Administratívny štýl vedenia

je charakteristický tým, že manažér trvá na svojom rozhodnutí, svoje názory presadzuje aj proti mienke svojich podriadených, uznáva iba prísny organizačný postup, hierarchiu funkcií.

Participatívny štýl vedenia

je založený na účasti všetkých pracovníkov na riadení a rozhodovaní, medzi manažérom a podriadeným prevláda atmosfera vzájomnej dôvery na základe vymedzenej kompetencie, do rozhodovania sa zapájajú pracovníci na základe odbornosti, takáto atmosféra podnecuje aktivitu a iniciatívu pracovníkov

Demokratický štýl vedenia

vedúci pracovník sa pri rozhodovaní radí s podriadenými, vie si vypočuť ich názor, využíva viac prirodzenú než formálnu autoritu, dominuje tu sebadisciplína pracovníkov

Liberálny štýl vedenia

je charakteristický volnejším prístupom manažéra, ktorý má skôr nízku autoritu, no určitú prestíž. Vedúci sa snaží robiť populistickú politiku, vyhýba sa zodpovednosti, nepopulárne rozhodnutia, kritiku, sankcie presúva na iných, často neformálnych vodcov, ktorí majú prirodzenú autoritu a vedú kolektív miesto formálneho vodcu. Vedúci býva tolerantný k chybám a nedostatkom svojich podriadených.

4. Kontrola

je funkciou manažmentu, zamernanou na hodnotenie javov a procesov, ktoré už prebehli, prebiehajú alebo očakávame, že nastanú.

Jej podstata spočíva v objektívnom a kritickom hodnotení, no aby tomu bolo skutočne tak, musia byť známe objektívne kritériá hodnotenia.Ten, kto vykonáva kontrolu musí, mať dostatok informácií o kontrolovanom jave ako aj schopnosť zisťovať príčiny odchýlok od požadovaného stavu a navrhovať riešenia vedúce k náprave.

Úlohou kontroly je:

• zisťovať skutočný stav, čo zahŕňa stanovenie štandardov, ktoré budú v procese kontroly plniť funkciu kritérií. Môžu byť vyjadrené vo fyzických alebo peňažných jednotkách. Ďalej sem patrí aj určenie spôsobu zisťovania skutočného stavu, pozorovanie, štatistické výkazy, písomné správy, ústne hlásenia
• porovnávať ho so štandardom, plánom, odhaľovať nesúlad a zisťovať jeho príčiny
• vyvodzovať závery, predkladať návrhy na zmeny výkonov, štandardov, ktoré už nevyhovujú realite. Rozlišujeme dva druhy reakcie kontroly na vzniknuté odchýlky:
  • ak je zistená odchýlka v rámci vymedzenej tolerancie, nie je potrebné robiť nápravné opatrenia, no môže sa zvýšiť kontrola a opatrnosť
  • ak zistená odchýlka prekračuje vymedzenú toleranciu, požadujú sa okamžité alebo postupné opatrenia

Typy kontrol

Vstupná kontrola sa sústreďuje na kvalitu a parametre vstupov, ktoré budú vchádzať do transformačného procesu.

Priebežná sa sústreďuje na hodnotenie priebehu a kvality transformačných procesov, ktorých úlohou je premeniť vstupy na výstupy.

Výstupná sa sústreďuje na kontrolu kvality, kvantity a ďalších parametrov výstupov, ktoré sú výsledkom celého riadiaceho procesu.

Následná kontrola sa uskutočňuje po realizácii plánovaných úloh, umožňuje vykonať súhrnné hodnotenie dosiahnutých výsledkov a tým poskytuje dôležité informácie pre ďalšie plánovanie.

Bežná kontrola sa zameriava na priebeh operácií pri realizácii plánovaných úloh. Jej úlohou je hodnotiť ich a uskutočniť operatívne zásahy v prípade odchýlok.

Preventívna kontrola sa zameriava na kontrolu východísk či pripravenosti na realizáciu plánovaných úloh.

Kontrolu môžu vykonávať

• kontrolóri – špecialisti, resp. útvary špecializované na kontrolu
• manažéri – na všetkých úrovniach v rámci svojich kompetencií
• výkonní pracovníci – a to formou