Vypracované otázky z manažmentu

Spoločenské vedy » Manažment

Autor: Chlapec primak (24)
Typ práce: Referát
Dátum: 26.07.2011
Jazyk: Slovenčina
Rozsah: 5 157 slov
Počet zobrazení: 16 036
Tlačení: 590
Uložení: 633
1.Podstata a význam pojmu manažment
Manažment - vznikol v USA pri konci 19.stor.Je to proces založený na efektívne dosahovanie cieľov jeho obsahom je plánovanie, organizovanie, vedenie ľudí a kontrola. Je to systém princípov, metód, techník a postupov, kt. využívajú manažéri.  Má 3 hľadiská :   skúmanie manažmentu ako proces – praktická činnosť -báza uzavretého cyklu   skúmanie manažmentu ako profesia – oddeľovanie vlastníctva firiem a ich manažmentu skúmanie ako teória alebo vedná disciplína – efektívne fungovanie organizácií.  Manažér – osoba, kt. dokáže rozhodovať o všetkom čo si naplánuje, aktívne realizuje riadiace činnosti, musí komunikovať s ľuďmi aby bol efektívny.

2.Klasifikácia súčasného manažmentu
Koncepcia úspešnosti – značná pozornosť v súčasnom manažmente je venovaná podmienkam úspešnosti podnikateľskej činnosti, zameriava sa na vymedzenie stránok manažérskych činnosti s rozhodujúcim významom. Koncepciu založenú na kritických faktoroch úspechu ovplyvňuje: stratégia, ľudské zdroje, operačný systém.  Reinžiniering – zásadné prehodnotenie a radikálna rekonštrukcia podnikových procesov tak, aby sa dosiahlo zdokonalenie kritických prvkov a organizácií.  Štíhla výroba- nástroj proti nehospodárnosti a plytvaniu.  Pozostáva z 3 princípov :vyrábať len to, čo je potrebné  urobiť z každého pracovníka kontrolóra kvality  uvažovať o spoločnosti ako o toku hodnôt od dodávateľov až k spotrebiteľovi Outsourcing- vyčleňovanie neproduktívnych činnosti z podniku(vývoj, výskum, obslužné procesy) Manažment zmien- prechod systému z jedného stavu do druhého, resp. jeho zrušenie a nahradenie iným.  Projektový manažment a krízový manažment 

3.Vznik, vývoj a školy manažmentu 

Moderný manažment sa rozvíja od začiatku dvadsiateho storočia. Poznatky čerpá z manažérskej praxe a z teoretických disciplín. Prínosom je aj aplikácia poznatkov z kybernetiky, teórie systémov. Charakteristické sú 3 etapy vývoja manažmentu: klasický m. , m. manažérskej revolúcie, postmoderný manažment.  Školy m.: 1.Tradičná, klasická teória m. –princípy- vedecký, administratívny, byrokratický  2.Behavioristická teória m. 3.Moderná teória m. –rozhodovací, matematický, systémový  4.Empirický(pragmatický)prístup k manažmentu 5.Súčastný m.
 
4.Tradičná teória manažmentu(klasická)
Klasický manažment ako odraz potreby kvalifikovaného riadenia stále väčších a zložitejších firiem definuje prvé systematické teórie: -škola vedeckého riadenia(F.W.Taylor). Vyznačuje sa technokratickým prístupom k riadeniu –škola ľudských vzťahov(E.Mayo). Zameriava sa na ľudskú stránku riadenia. –škola všeobecne správy(H.Fayol). Orientovaná je na princípy  riadenia firiem ako celkov  –škola byrokratického riadenia(M.Weber) –založila základy teórie manažmentu – určila hl. funkcie (obsah) manažmentu  – je viac vhodná pre stabilné prostredie ako dnešné dynamické – hľadá všeobecný návod ako riadiť, zanedbáva jednotlivé špecifiká a odlišnosti podnikov –ignoruje človeka ako osobnosť(čl. je chápaný ako nástroj, nie ako zdroj k vytvoreniu niečoho)

5.Vedecké riadenie
Nazýva sa vedeckým preto, že jeho predstavitelia používajú vedecké metódy. Vyznačuje sa snahou o racionalizáciu výroby a obslužných procesov na najnižšej úrovni podnikovej organizácie. V centre pozornosti je človek, výrobok a stroj.  Zakladatelia:  Taylor – zakladateľ vedeckého riadenia, autor pohybových a časových štúdií, človeka chápal ako bytosť, kt. motivujú peniaze, zaviedol denné normy výkonov.  Gantt- zaoberal sa zvyšovaním výkonnosti robotníkov, zaviedol vyplácanie prémií robotníkom za skrátenie času oproti norme, prémií predákom za každého robotníka, kt. splnil normu a ďalšiu prémiu ak normu splnili všetci robotníci, navrhol diagram na plánovanie a kontrolu plnenia plánu- Ganttov diagram.  Emerson- podporoval Taylorové metódy, ale sám sa uberal iným smerom, preslávil sa svojimi do poručeniami ako odstraňovať straty vo výrobe a zvyšovať jej efektívnosť, zadal 12 princípov účinnosti práce.   Gilbreth- venoval sa pohybovým štúdiám s cieľom odstrániť zbytočné pohyby pri práci a tak zvýšiť výkonnosť robotníkov. S manželkou ako prví použili filmovanie na časové a pohybové štúdie.   Ford , Baťa

6.Procesný prístup
- kladie dôraz na manažérske úlohy   - vychádza z toho, že manažment je proces, v kt. manažéri vykonávajú manažérske funkcie tieto funkcie sú cirkulárne a kontinuálne – pokladá sa za vhodný rámec na integráciu poznatkov rôznych vedeckých disciplín do ucelenej teórie manažmentu  – v súčasnosti sa využíva najmä vo výučbe manažmentu
 
7.Byrokratický prístup
- zdôrazňuje nutnosť existencie presne určenej formálnej organizácie, pri ktorej je pravidlom jednoznačná hierarchia právomoci a pravidiel.  Tvorcom bol nemecký sociológ Max Weber – vo svojich prácach opísal ideálny typ organizácie, kt. nazval byrokracia - byrokraciou nerozumel dnešnú zbytočnú administratívu, ale organizáciu vyznačujúcu sa istými vlastnosťami, kt. majú prispieť k jej fungovaniu – ako prvý sa pokúsil zostaviť systematické kategórie na analýzu organizácie. Sformuloval 6 princípov ideálneho typu organizácie

8.Behavioristická teória- teória medziľudských vzťahov
Pozornosť sa sústredila na človeka, skupinové správanie a konanie ľudí, sledovali sa konflikty a spolupráca, komunikácia, štýl vedenia ľudí.   Predstavitelia:  Follettová- venovala sa pozornosti konfliktov, zdôraznila, že manažéri a robotníci by mali byť partnermi, zdôrazňovala najmä funkciu skupín v organizáciách Munsterberg- je považovaný za otca priemyselnej psychológie, aplikoval prvky psychológie do praxe, významné dielo:  ,,Psychológia a efektívnosť priemyslu“  Barnard- chápal organizáciu ako skupinu ľudí, kt. majú vzájomné, interakčné vzťahy. Fungovanie podniku ovplyvňujú tieto zložky: komunikácia, schopnosť slúžiť, zákl. ciele Maslow- v r.1943 vypracoval teóriu ,,hierarchie potrieb“, kt. usporiadal do pyramídy. Konanie človeka je zameraná na uspokojovanie potrieb.   
Sebarealizácia  potreba úcty  sociálne potreby  potreba bezpečia  fyziologické potreby
McGregor- vypracoval teóriu X a teóriu Y. Teória X predstavuje negatívny názor na ľudí, na pracovníkov. Vychádza z toho, že ľudia sú od prírody leniví, neradi pracujú, neradi preberajú zodpovednosť a preto ich treba prísne riadiť, aby pracovali efektívne. Teória Y znamená pozitívny názor na ľudí. Podľa nej ľudia radi pracujú, radi preberajú zodpovednosť a môžu sa aj sami riadiť.

9.Manažment a podnikateľské prostredie na konci minulého storočia
 
10.Manažment podľa cieľov
MBO - Názov takého spôsobu, resp. prístupu k riadeniu, pri ktorom je principiálnou snahou vytyčovať ciele pre firmu, teda napr. podnik, úsek, odbor, jednotlivcov a vybudovať integrovanú hierarchiu týchto cieľov (strom cieľov) tak, aby sa celá činnosť a úsilie jednotlivcov sústredili na splnenie cieľov firmy. Metóda bola prvýkrát zaznamenaná Peterom Druckerom v roku 1954 v knihe The practice of Management. V období 60.-80. si získala mnoho prívržencov, v praxi sa však využívajú len isté jej prvky týkajúce sa procesu stanovovania hlavných strategických cieľov a to aj v súčasnosti.

Treba vychádzať z nasledovných faktorov:
Definovanie východiskového stavu · Vymedzenia konečného cieľového stavu · Vymedzenia času, v ktorom sa má cieľ dosiahnuť Cieľ: „byť lepším vo svojom obore,“

11.Podnik v trhovom hospodárstve

12.Procesný prístup k riadeniu priemyselných organizácií


13.Riadenie a funkcie riadenia

Pojem riadenie
-učelná činnosť smerujúca k dosiahnutiu určitého planovaného (projektovaného, predvidaného) cieľa
-predpokladá existenciu prvku účelné pôsobiaceho (subjektu riadenia) iný prvok (objekt pôsobenia)
-je vytváranie súladu (koordinácie) všetkých prvkov patriacich k objektu usmerňovaním (ovládaním, ovplyvňovaním) jeho činnosti
-je nemysliteľná bez spätnej väzby, ktorá zabezpečuje okrem iného najme kontrolu objektu riadenia
-je nevyhnutne v zložitých dynamických systémoch, v ktorých bežia rôzne procesy
·Riadenie: je to proces, ktorý prebieha medzi 2 členmi, ktoré sa navzájom
·ovplyvňujú. Cieľom tejto činností je dosiahnuť určitú hodnotu, stav alebo
·správanie riadeného člena.
Základné funkcie riadenia
Plánovanie
–  rozhoduje o budúcnosti organizácie,
–  zahrňuje stanovenie cieľov a postupov ich dosiahnutia
–  stanovenie cieľov predpokladá rozhodovanie o výbere z možných variantov
–  plánovanie je potrebné minimálne z týchto dôvodov:
· identifikuje úlohy organizácie
· koordinuje činnosť pracovníkov
· rozhoduje o činnostiach potrebných na dosiahnutie cieľov
· umožňuje porovnať reálne výsledky s plánovanými
Organizovanie
-  úlohou je vytvoriť účelnú štruktúru úloh pre pracovníkov organizácie
-  obsahuje tvorbu organizačnej štruktúry, ktorá vytvára prostredie pre pracovný výkon
Personalistika
-  úlohou je personálne zabezpečenie riadiacich a riadených procesov, ktoré sú vyjadrené v organizačnej štruktúre
-  dôraz sa kladie na profesijné a kvalifikačné predpoklady pracovníkov
Vedenie
-  činnosť manažéra, ktorá usmerňuje a motivuje pracovníkov tak, aby sa dosiahli stanovené ciele organizácie
-  efektívne vedenie je rozhodujúcim predpokladom na realizáciu všetkých ostatných manažérskych funkcií
-  hlavnou schopnosťou manažéra je motivovať a komunikovať s ľuďmi
Kontrola
-  monitoruje priebeh jednotlivých procesov a v prípade potreby ich usmerňuje v súlade so stanovenými cieľmi
-  porovnáva stanovené zámery s dosiahnutými výsledkami
 
14.Funkcie riadenia resp. manažérske funkcie  v 13-tej otázke

15.Procesy a funkcie riadenia
funkcie v 13-tej otázke
Riadenie organizácie je postavené na niekoľkých
základných procesoch:
1. Musíme plánovať naše aktivity a ciele, a rozhodujeme o tom, čo budeme robiť a čo nie.
2. Naplánovanú prácu organizujeme a koordinujeme, aby práca viacerých ľudí na seba nadväzovala.
3. Ľudí a tímy je potrebné viesť, aby sme ich podporovali v ich práci.
4. Nakoniec je nevyhnutné ľudí a ich činnosť kontrolovať a hodnotiť, aby sme vedeli, či naše
podnikateľské ciele napĺňame.
5. Na realizáciu našich podnikateľských plánov musíme mať k dispozícii viaceré druhy zdrojov
(ľudí, financie, materiál...).

16.Plánovanie- význam a obsah plánovania
Plánovanie je proces určovania podnikových cieľov a smerov, ktorými sa chce podnik v budúcnosti uberať. Systematický rozvoj cielených programových činností na dosiahnutie podnikových cieľov založených na analyzovaní, vyhodnocovaní a triedení predvídavých príležitostí.  Význam plánovania:   - zvyšovanie efektívnosti- základ úspešnosti aktivít manažéra  - znižovanie riziká- možnosť pripraviť sa na negatívne dopady možných rizík – realizácia organizačných zmien- vytváranie lepšej predstavy o budúcich účinkoch organizačného usporiadania   – integrácia úsilia- koordinácia medzi cieľmi, správaním jednotlivých častí organizácie a optimálnym spojením ľudských zdrojov  – vytvorenie štandardov výkonnosti celej organizácie
 
17.Prvky plánovania- vytyčovanie cieľov firmy
Funkcia plánovania vyžaduje na manažéroch aby uskutočnili 4 zásadné rozhodnutia týkajúce sa 4 zákl. prvkov plánovania:   1,cieľov- cieľ je určený stav o ktorom manažér predpokladá, že môže byť dosiahnutý v stanovenom čase.   2,akcií- akcie sú špeciálne činnosti, plánované pre dosiahnutie určitých cieľov   3,zdrojov- zdroje predstavujú obmedzenie, kt. musí manažér pri plánovaní akcií rešpektovať 4,implementácií- implementácia zahŕňa určenie pracovníkov a ich úloh, zameraných na realizáciu plánov Vytyčovanie cieľov:  a, ziskové ciele- je  možné určovať napr. pomocou pomeru zisku k objemu predaja, zisku v vynaloženým investíciám alebo zisku k vloženému kapitálu   b ,marketingové ciele- umožňujú vyhodnocovať výkonnosť podniku z hľadiska produktov, trhov, distribúcie a uspokojenia zákazníkov  c, ciele produktivity- produktivitu možno merať pomerom výstupov k vstupom  d, finančné ciele- odrážajú schopnosť firmy získať a využiť potrebné zdroje k dosiahnutiu jej cieľov e, ostatné ciele- patria sem napr. inovačné ciele, postoje zamestnancov, manažérske chovanie a sociálnu zodpovednosť  Klasifikácia cieľov  1,podľa obsahu- finančný a sociálny obsah 2,podľa hierarchie- vrcholový(predstava o budúcnosti), základný(jednotlivé oblasti v podniku), pomocný(najskôr dosiahnuteľné)   3,časové hľadisko- dlhodobé, strednodobé, krátkodobé

18.Postup plánovania
Pri plánovaní je potrebné dodržiavať tieto princípy: Prispievanie k cieľom. Zmyslom každého plánu a všetkých podporných plánov je podporovať dosiahnutie podnikových cieľov   Zmysluplnosť cieľov. Ciele musia byť jasné, dosiahnuteľné a verifikovateľné  Prvenstvo plánovania. Plánovanie logicky predchádza ktorejkoľvek manažérskej funkcii Efektívnosť plánovania. Je možné dosiahnuť tým ako prispieva k dosiahnutiu zámerov a cieľov.  Štruktúra plánov. Podporne plány majú prispievať k hlavým plánom Plánovacie predpoklady. Tí čo majú na starosti plány tak by im mali rozumieť Strategický a taktický rámec. Čím viac sú stratégie a taktiky zrozumiteľnejšie a aplikovanejšie v praxi, tým je rámec pre podnikové plánovanie konzistentnejší a efektívnejší.

19.Proces plánovania
1,Stanovenie podnikových cieľov- napr. postavenie na trhu, produktivita, rentabilita, manažérska výkonnosť a zodpovednosť 2,Vypracovanie zoznamu alternatívnych ciest na dosiahnutie stanovených cieľov 3,Rrozvíjanie úsudkov na kt. je založená každá alternatíva- napr. 2 alternatívy zvýšenia zisku- zvýšenie predaja pôvodne poskytovaných výrobkov alebo produkcia, zavedenie na trh a predaj kompletne nového výrobku 4,Výber najlepšej alternatívy  5,Rozvíjanie plánov na sledovanie vybranej alternatívy- stratégie(dlhodobé hľadisko) a taktiky(krátkodobé hľadisko) 6,Uskutočňovanie plánov- plán sa začína realizovať a napĺňať

20.Organizovanie- funkcia organizovania
Organizovanie- je jedna zo základných funkcií manažmentu. Je to činnosť, kt. usporadúva jednotky a vzťahy v organizácií. Výsledkom je organizačná štruktúra.
Organizovanie ako manažérska funkcia má zabezpečiť premenu plánov na činnosť. Poslaním organizovania je stanoviť úlohy ľudí, ktorí vo vymedzenej oblasti práce a v čase zabezpečujú potrebné činnosti v záujme plnenia cieľov organizácie. Využíva výhody deľby práce a koordinácie činností a vzťahov ľudí, ktorí ich vykonávajú.

21.Organizačný poriadok
Organizačný poriadok je organizačný predpis, ktorý obsahuje podrobnejšiu úpravu vnútorného usporiadania organizácie.
Organizačný poriadok je základnou organizačnou normou stanovujúcou deľbu práce, pôsobnosť a vzájomné vzťahy jednotlivých útvarov, ich základné povinnosti, práva a zodpovednosť. Súčasne definuje prvky riadiaceho systému vo všetkých oblastiach.
 
22.Organizačná štruktúra
 
Organizačná štruktúra je množina prvkov a vzťahov medzi nimi. Prvkom je určitá ucelená časť organizácie /útvar, pracovisko/. Útvar má vymedzenú funkciu, právomoci a zodpovednosti a je prepojený vertikálnymi a horizontálnymi väzbami s inými útvarmi.  Diferenciácia je rozklad systému na podsystémy. Je to proces,  v ktorom sa úlohy organizácie ako systému presúvajú dovnútra na jednotlivé podsystémy.   Kapacita podsystémov sa určuje kvalitatívne /aké úlohy/ a kvantitatívne /aký rozsah úloh/. Pri zoskupovaní činností do útvarov sú dve možnosti:
1.rovnorodé úlohy / činnosti vyznačujúce sa podobnými postupmi/ - funkčne špecializované útvary,
2.rôznorodé úlohy /odlišné postupy, ktoré majú partnerský vzťah/ - objektovo špecializované útvary. Vertikálna diferenciácia činností znamená vertikálnu deľbu práce, vytvára hierarchiu a počet úrovní riadenia.
Horizontálna diferenciácia je prejavom horizontálnej deľby práce a súvisí s rozpätím riadenia, teda s počtom pracovníkov podriadených jednému vedúcemu.
Integrácia je proces, ktorý zabezpečuje jednotu úsilia podsystémov organizácie pri plnení jej celkovej úlohy. Nazýva sa zjednocovaním, koordináciou činností. 
Faktory ovplyvňujúce OŠ- veľkosť podniku, charakter výroby, technológia, vonkajšie vplyvy, územné rozmiestenie organizačných jednotiek.

23.Základné modely(konfigurácia)organizačných štruktúr 
Poznáme 2 zákl. typy organizačných štruktúr:
1,širokú- má malú vertikálnu členitosť, teda malý počet stupňov riadenia, avšak na jednotlivých stupňoch obsahuje veľký počet útvarov podriadených jednému vedúcemu.  Výhody: pokles nákladov na riadenie, približovanie sa riadenia k výkonným pracoviskám Nevýhody: veľký počet podriadených podriadených môže zapríčiniť zlú koordináciu riadiacim pracovníkom
2,vysokú– má veľký počet stupňov a malý počet podriadených  Výhody: menší počet podriadených lepšie vzťahy z riadiacim celkom, lepšia koordinácia. Nevýhody: strata účinnosti riadenia pri prechode kompetencií na nižšie celky
3,kombinovaná- variácie predchádzajúcich dvoch typov
Hl. druhy organizačných jednotiek: podnik, závod, prevádzka, dielňa  Hl. faktory ovplyvňujúce zoskupovanie úloh a ich prideľovanie útvarom možno zoradiť do týchto hl. kategórií: druh činnosti, výrobok, územie, odberatelia

24.Modely organizačných štruktúr podľa spôsobu deľby práce
1,funkcionálny model- vychádza z hl. činností podniku, na základe kt. sa formujú jednotlivé útvary. V útvaroch sa zoskupujú rovnorodé činnosti a rôznorodé objekty. Tieto organizácie sú centralizované  2,výrobkový model- vytváranie útvarov podľa rovnorodých výrobkov ale rozličných činností. 3,územný model- (geografický, regionálny, teritoriálny):primárne organizačné členenie je stanovené podľa miesta. Výhoda: možnosť prispôsobiť sa zákazníkom a ich potrebám, zodpovednosť za zisk je na úrovni divízie. Nevýhoda: rozdelenie autonómie. 4,odberateľský model- jednotlivé činnosti sa zoskupujú a útvary sa formujú podľa druhov stálych odberateľov výrobkov al. služieb. Odberatelia sa nemôžu oddeľovať od výrobkov a služieb.   a,funkcionálna organizačná štruktúra-  je členená na útvary v kt. sa zoskupujú rovnaké al. príbuzné činnosti. Výhodou je statická efektívnosť organizácie, kt. vyplýva zo zväčšenia rozsahu výroby, zníženia režijných nákladov a sústredenia kvalifikovaných osôb do celkov. b,divizionálna organizačná štruktúra- je skôr decentralizovaná existuje ústredie a divízie, kt. majú rôzny stupeň autonómie(najvyšším stupňom je holding). Ústredie zabezpečuje výchovu divizionálnych manažérov. Nástrojmi kontroly divízie manažérmi sú návštevy, prekladanie správ o činnosti.

25.Modely organizačných štruktúr podľa deľby rozhodovacej právomoci
1,centralizovaný- vrcholové vedenie rozhoduje nielen o strategických ale aj o väčšine operatívnych otázok riadenia. Výhoda: jednota vedenia, prikazovania, lepšia koordinácia, možnosť odstraňovania duplicít. Nevýhoda: vzdialenosť medzi vykonávateľom a rozhodovateľom je veľká . 2,decentralizovaný- vrcholové vedenie odovzdáva značnú časť kompetencií podriadeným zložkám. Výhoda: pružné rozhodovanie, nedochádza k skresleniu informácií, pracovníci sú silne motivovaný, uplatňujú svoju tvorivosť, odbremeňujú vedenie. Nevýhoda: možnosť presadzovania záujmov skupiny nad záujmom podniku , potreba riadiaceho aparátu na nižších útvaroch.

26.Modely organizačných štruktúr podľa útvarov a vzťahov medzi nimi
1,líniová OŠ- je zložená z líniových útvarov a nemá špecializované odborné útvary. Riadenie je v rukách líniového vedúceho, kt. vykonáva aj špecializované odborné funkcie. Organizácia oplýva veľkou jednoduchosťou, jasnými príkazmi, jednotou vedenia a prikazovania. Riadenie sa deje priamočiaro od najvyššieho predstaveného až po najnižšieho podriadeného.  2,funkčná OŠ- podporuje existenciu funkčných odborných útvarov pre jednotlivé oblasti činnosti. Subjekt dostáva pokyny niekoľkými kanálmi. Zaviedol ju Taylor ako prvý odmietol organizovanie líniovou formou. 3,kombinovaná(líniovo-štábna) OŠ- v praxi najviac rozšírená. Prvý krát ju použil Fayol. Môže sa vyskytovať v 2 modifikáciách: obmedzená funkčná, cieľovo programovaná.

27.Cieľovo-programové organizačné štruktúry
1,projektová OŠ- vyznačuje sa koordináciou. Určí sa koordinátor podriadený líniovému vedúcemu, kt. koordinuje prácu na projektoch, má však obmedzené právomoci rozhodovania a prikazovania, preto nie je za projekt plne zodpovedný. 2,vlastná projektová OŠ- vytvorenie 1 al. viacerých štábnych útvarov, kt. nesú v plnej miere zodpovednosť za projekt. Pracovníci sa venujú len projektu a sú podriadený len vedúcemu projektu. 3,maticová OŠ- je zložená z líniových, štábnych a projektových útvarov. Pracovníci na projektoch majú dvojitú podriadenosť. Sú podriadený vedúcemu svojho útvaru a vedúcemu projektu. Je to OŠ typická pre veľké firmy v dynamickom prostredí.

28.Rozhodovanie - význam a obsah
Rozhodovanie- činnosť, kt. určuje a analyzuje problém ako predmet riešenia, urč. možné varianty riešenia a podľa urč. kritérií vyberá najvhodnejšie riešenie. Význam rozhodovania ako jednej z najdôležitejších činnosti manažéra sa prejavu v tom, že dôsledky rozhodnutia ovplyvňujú efektívnosť fungovania a budúcu prosperitu podniku.  Rozhodovanie predstavuje časť, a nie celý proces riadenia, a zahŕňa prípravu a výber rozhodnutia.
 
29.Prvky rozhodovacieho procesu
1,objekt rozhodovania- rieši problém a cieľ rozhodovania  2,subjekty rozhodovania- vykonávatelia činností v rozhodovacom procese. 3,rozhodovací problém- problém s variantnou možnosťou riešenia 4,rozhodovacia situácia- súbor podmienok určujúcich rozhodnutie. Je daná objektom rozhodovania, stavom podmienok interného a externého prostredia, kt. spôsobujú odchýlku od žiadaného stavu, stanoveným cieľom, kritériami, variantmi riešenia. 5,rozhodovací proces- proces voľby medzi viacerými možnými riešeniami 6,variantnosť rozhodovania- možnosť viacerých rôznych riešení, vyhovujúcich daným kritériám, ich posudzovanie aj podľa možných negatívnych dôsledkov 7,kritéria rozhodovania- hľadiská pre posúdenie splnenia stanovených cieľov

30.Fázy rozhodovacieho procesu
Rozhodovací proces= rozhodovanie – má niekoľko fáz, na seba nadväzujúcich. 1,Diagnostická fáza : zisťuje sa rozdiel  medzi skutočným  a cieľovým stavom:
- Identifikácia problému
- Stanoviť ciele riešenia
- Zbieranie základných  informácií
- Zhodnotenie východiskového stavu

Cieľom tejto fázy je zhodnotiť východiskový stav, a stanoviť diagnózu, ktorá tvorí východisko pre ďalšie fázy rozhodovania. 2.Analytická fáza:  - na základe diagnózy – hľadanie a tvorba alternatív ako možných spôsobov riešenia daného problému + robí sa ich analýza a hodnotenie. ( skúmajú sa výhody a riziká týchto alternatív, a dôsledky realizácie rozhodnutí ) 3.Optimalizačná fáza := výber optimálnej alternatívy riešenia, uskutočňuje sa po zhodnotení dôsledkov jednotlivých alternatív. Vyberá sa alternatíva s čo najväčším prínosom vzhľadom k nákladom .  4.Realizačná fáza := implementácia vybranej alternatívy ( stanoví sa postup a zrealizuje sa tento postup )  = kontrola a zhodnotenie dosiahnutých výsledkov ( poskytujú pre nás, pre rozhodovateľa spätnú väzbu o tom, či bolo rozhodnutie účinné a aké sú výsledky rozhodnutia ) 

31.Faktory ovplyvňujúce priebeh rozhodovania
Priebeh a výsledky rozhodovacieho procesu ovplyvňuje rad faktorov. Je možné
ich rozdeliť na faktory organizácie (vnútorné) a na faktory prostredia (vonkajšie).
Okrem poznania a zohľadnenia možných vplyvov faktorov externého a interného
prostredia patria medzi základné predpoklady efektívneho rozhodovania
najmä:- ujasnenie obsahu a významu sledovaných cieľov,
- rešpektovanie krokov rozhodovacieho algoritmu – najmä pri strategických
a iných zložitých rozhodnutí doceniť analytickú a projekčnú fázu, voliť
z viacerých variantov riešenia,
- dostatok času na analýzu situácie a prijatie rozhodnutia,
- akceptovanie rozhodnutia inými ľuďmi, najmä realizátormi, alebo aspoň
ich rozhodujúcou časťou.

32.Chyby v rozhodovaní
  Zaoberanie sa jednoduchými problémami – sú relatívne ľahko riešiteľné,
výsledok je ľahko sledovateľný, na druhej strane podstatné problémy ostávajú
neriešené, čo plodí nasledujúcu chybu.
Odďaľovanie rozhodnutia – je to výraz vzťahu k zodpovednosti za výsledok,
ale aj strachu pustiť sa do riešenia zložitého problému, spojený často
s presvedčením, že problém sa nejako vyrieši sám.
Unáhlené rozhodnutie – je opakom predchádzajúcej chyby, vyplýva väčšinou
z preceňovania svojich schopností, úsudkov a záverov, niekedy aj z neschopnosti
posúdiť problém za účasti viacerých kompetentných, alebo z obavy z oslabenia
vlastnej pozície („ som dobrý, lebo sa viem rýchlo rozhodnúť“).
Preceňovanie vlastnej intuície, pocitov, emócií - vychádza z predpokladu, že
naše pocity a intuícia (v prípade skúseného manažéra) majú v niektorých
prípadoch prevahu nad nedostatkami racionálneho úsudku. Ten by však nemal
chýbať v žiadnom rozhodovaní, lebo dôležité je svoje rozhodnutie vedieť
racionálne zdôvodniť.
Neschopnosť rozoznať podstatu zložitejšieho problému – ide vlastne
o neschopnosť oddeliť nepodstatné, nevýznamné od podstatného, dôležitého. To
môže viesť k strate prehľadu, k voľbe neadekvátnych kritérií a tým i nevhodným
variantom riešenia.
Venovanie príliš veľa úsilia menej dôležitým problémom – neadekvátne
využívanie času ako aj iných zdrojov. Dôsledkom je, že na podstatné problémy
ostáva menej času, riešenie drobných problémov je potom neprimerane nákladné.
Prílišné spoliehanie sa na odporúčania odborníkov – vyplýva z vlastnej
neistoty.
 
33.Podmienky rozhodovania podľa miery informovanosti
 
Rozhodovanie v podmienkach istoty- sú dostupné všetky informácie, rozhodovateľ pozná všetky alternatívy, ich dôsledky a ako aj stav okolia.
Rozhodovanie v podmienkach neistoty- sú známe alternatívy a ich úžitkovosť pri jednotlivých stavoch okolia, je známa alebo sa dá odhadnúť pravdepodobnosť výskytu jednotlivých stavov okolia.
Rozhodovanie v podmienkach neurčitosti- nepoznáme pravdepodobnosť výskytu možných stavov okolia a ani ich nemôžeme odhadnúť, nemožno určiť dôsledky voľby riešenia.
 
34.Metódy rozhodovania
- empirické metódy – empiricko- intuitívne ,empiricko- analytické, expertné (zisťovacie: ankety,delfská metóda, metóda diablova advokáta, metódy tvorby variantov: brainstorming, brainwriting,). Z nich viaceré uplatňujú výhody brainstormingu a rešpektujú jeho princípy: voľnosť nápadov(oddelenie fázy vzniku tvorivej myšlienky od fázy jej hodnotenia),uprednostnenie kvantity pred kvalitou, strata autorského práva nápadu,zákaz kritik.y. Brainstorming síce zaraďujeme do empirických metód, ale proces generovania nápadov obsahuje aj prvky heuristiky (náhle objavovanie)
- exaktné metódy – štatistické metódy, hviezdicové súradnice, simulačné metódy, matematické programovanie (lineárne, nelineárne, stochastické, dynamické, parametrické, teória hier, teória hromadnej obsluhy a ďalšie
metódy operačnej analýzy
- heuristické metódy – „objaviteľské“ - ide o metódy, ktoré využívajú
skúseností i tvorivé schopnosti manažéra, často sú kombináciou viacerých
metód: napr.: rozhodovacie tabuľky, rozhodovací strom, rozhodovacia
analýza (je najvšeobecnejším a najprepracovanejším modelom
rozhodovania) a iné.
 
35.Kontrolovanie
Kontrola je dôležitou funkciou manažmentu- kontrolovanie zahŕňa mnoho aktivít, pomocou kt. manažéri zisťujú, či dosahované výsledky zodpovedajú výsledkom plánovaným.
Kontrolovaním sa zisťuje, či sa činnosti uskutočňujú plánovane, teda bez podstatných odchýlok.
Kontrolný proces- ukazuje skutočný výkon, jeho porovnanie oproti plánu a uskutočnenie manažérskych zásahov na odstránenie odchýlok, al. rozdielov od štandardu.
 
36.Základné formy kontroly v podniku
1. Kontrola nadriadeným pracovníkom
Rozoznávame dva spôsoby kontroly práce podriadených:
a) nepriama kontrola – príčiny nepriaznivých výsledkov sa sledujú až k pracovníkovi, ktorý
je zodpovedný a ukladá sa mu povinnosť vykonať príslušné zmeny. Zisťujú sa odchýlky
od ukazovateľov plánu a rozpočtu, ktoré môžu byť spôsobené vonkajšími príčinami
b) priama kontrola - vykonáva sa metódou riadenia pomocou cieľov a hodnotenia pomocou
výsledkov.
2. Kontrola treťou osobou
a) vonkajšia kontrola – jej formy sa líšia v závislosti od formy vlastníctva, veľkosti
hospodárskej jednotky a pod
Mala by sa týkať:
• vynakladania hmotných a finančných prostriedkov z hľadiska zásad hospodárnosti a
rozpočtovej disciplíny,
• správnosti vykázaných hospodárskych výsledkov, ich tvorby a použitia z hľadiska
plánovaných úloh,
• rešpektovania právnych predpisov a smerníc o účtovaní, kalkulovaní a rozpočtovaní,
• správnosti oceňovania výrobkov, NV, zásob, investícií a základných prostriedkov, aby
údaje vyjadrovali skutočnú likvidnú hodnotu,
• dodržiavania predpisov o daňovom a poplatkovom režime,
• efektívnosti výroby, investícií, finančných vkladov a majetkových transakcií,
strategických obchodných prípadov a zásadných podnikateľských rozhodnutí.
b) vnútorná kontrola – na úrovni podniku je vykonávaná riaditeľom osobne a pomocou
celého vnútorného kontrolného systému jemu podriadených riadiacich pracovníkov.
3. Pracovníkmi navzájom
4. Sebou samým
5. Kontrola mechanizmom
a) kontrola prostredníctvom trhového mechanizmu – najobjektívnejší druh kontroly výkonu,
prostredníctvom systému cien, ktorých výška vyjadruje výkon podniku. Je použiteľná len
vtedy, ak podnik dokáže stanoviť objektívne finančné meradlo svojho výkonu
b) kontrola prostredníctvom merania výstupov –v podmienkach, kde trhový mechanizmus
nedostatočne alokuje a oceňuje podnikové zdroje a výstupy, pretože neexistuje
plnohodnotné konkurenčné prostredie. Uskutočňuje sa prostredníctvom porovnávania
cieľov a kritérií, ktoré boli zadané, so skutočnosťou.
c) byrokratická kontrola – ak je náročné, alebo nákladné stanoviť merateľné kritériá, alebo
keď nedostatočne vyjadrujú splnenie cieľa. Uskutočňuje sa pomocou systému procedúr a
pravidiel, ktoré usmerňujú správanie. Jej zmyslom je určiť najlepšie prostriedky na
dosiahnutie cieľov. Uskutočňuje sa dozorom nad dodržiavaním neosobných procedúr a
pravidiel, rozpočtov a štandardov.
d) kontrola skupinového správania sa – prostredníctvom zriadenia vnútropodnikového
systému organizačných noriem a hodnôt. Smeruje k samokontrole a uvedomenému
rešpektovaniu podnikovej kultúry, od zamestnancov sa požaduje, aby zvnútornili normy a
hodnoty podniku a začlenili ich do svojho vlastného hodnotového systému. Je vhodná
v malých podnikoch alebo útvaroch s vysokokvalifikovanými odborníkmi, ktorí vzhľadom
na svoje vzdelanie už majú rozvinutú profesionálnu orientáciu na svoju prácu.
 
37.Typy kontroly z hľadiska jej pôsobnosti
1. Preventívna kontrola – je zameraná na zisťovanie kvantitatívnych a kvalitatívnych
odchýlok zdrojov používaných organizáciou. Ľudské zdroje musia vyhovovať
kvalifikačným požiadavkám danej organizácie. Pracovníci musia mať intelektuálne a
fyzické schopnosti potrebné pre vykonávanie zadaných úloh. Najviac si musia
uvedomovať význam kontroly pre efektívne fungovanie organizácie. Materiály musia mať
požadované vlastnosti a musia byť k dispozícii v požadovanom množstve a požadovanom
čase. Takisto musí byť k dispozícii dostatočné množstvo potrebných zariadení a náradia.
Nie menej dôležité je, aby mala organizácia k dispozícii dostatočné množstvo finančných
zdrojov.
2. Priebežná kontrola – je zameraná na prebiehajúce operácie. Jej úlohou je zistiť, či operácie
prebiehajú v súlade so stanovenými cieľmi. K tomu slúžia štandardy odvodené od
plánovaného priebehu daných aktivít. Priebežnú kontrolu používajú hlavne prevádzkoví
manažéri. Najčastejšie sa praktizuje pomocou osobného pozorovania a zisťovania, či sú
práce vykonávané stanoveným spôsobom a či prinášajú požadované výsledky. Manažéri
mávajú pre zabezpečenie efektívnej priebežnej kontroly dostatočnú právomoc používať
finančné a iné stimuly.
3. Kontrola spätnou väzbou – je zameraná na konečné výsledky. Korekčné opatrenia sú
smerované na používané zdroje alebo operácie Názov toho to typu kontroly je odvodený
od skutočnosti, že historické výsledky sú návodom pre budúce akcie. V podnikoch sa pre
tento typ kontroly používajú napr. rozpočty, plánové kalkulácie, finančné výkazy,
kontroly kvality alebo hodnotenie efektívnosti.
 
38.Požiadavky na účinnú kontrolu – problémy a príčiny neúspešnej kontroly
10 základných požiadaviek:
Kontrola musí:
1. zodpovedať povahe a potrebám činnosti,
2. rýchlo informovať o odchýlkach, v ideálnom prípade skôr, než vzniknú,
3. dívať sa dopredu (upozorňuje na možné odchýlky vopred),
4. upozorňovať na strategicky dôležité odchýlky,
5. byť operatívna (výsledky by sa mali opierať o objektívne normy),
6. byť pružná, prostriedkom na dosiahnutie pružnej kontroly je pružný plán,
7. byť v súlade s organizáciou podniku (povinnosti a právomoci),
8. byť hospodárna,
9. byť zrozumiteľná (spôsoby kontroly nemôžu byť založené na matematike, podrobných
analýzach a zložitých technikách kvôli časovej a študijnej náročnosti pre manažérov),
10. poukazovať na chybné akcie (odhaľovať aj nedostatky zodpovedných pracovníkov a
naznačiť, čo sa má vykonať).
PROBLÉMY A PRÍ_INY NEÚSPEŠNEJ KONTROLY
Základné podmienky efektívneho vykonávania kontrolnej funkcie:
• stanovenie merateľných štandardov pre sledované premenné – štandardy musia odrážať
stanovené ciele, musia byť logické, jasné a jednoznačné. Štandardy sú kritériá, resp.
hodnoty kritérií, s ktorými je možné porovnávať výsledky minulých, súčasných a
budúcich aktivít. Zároveň určujú, ktoré informácie je potrebné zhromažďovať pre
hodnotenie. Môžu mať rôzny charakter
• dostatok potrebných informácií pre meranie štandardov – úlohou manažérov je poskytovať
informácie o tom, aká je skutočná výkonnosť určitých aktivít vzhľadom k stanoveným
štandardom. Získať informácie o aktivitách, ktoré produkujú špecifické, konkrétne
výsledky je jednoduchšie ako zistenie výsledkov práce
• možnosť uplatnenia korekčných činností na elimináciu odchýlok – manažéri
zodpovedajúci za uplatňovanie korekčných opatrení musia mať istotu, že za zistenú
odchýlku skutočne zodpovedajú a že majú dostatočnú právomoc na implementáciu
zamýšľaného opatrenia. Bez jednoznačnej špecifikácie manažérskej právomoci a
zodpovednosti účinnosť kontrolnej funkcie klesá.
Nesplnenie týchto podmienok efektívnosti spôsobuje neúspech
 
39.Kontroling
Kontroling - je systém riadenia a koordinácie na podpor riadenia podniku a manažmentu pri plánovaní a realizácií podnikateľských aktivít. Je súhrn pravidiel, kt. pomáha dosiahnutiu podnikových cieľov, má za úlohu zabrániť prekvapeniam, včas predvídať nebezpečenstvo a podniknúť kroky na jeho elimináciu.  Pojem ,,kontroling´ ´môžeme zhrnúť do niekoľkých bodov:   - podnikový kontroling ovláda podnik, má ho pod kontrolou, včas dokáže signalizovať existenčnú krízu a urobiť patričné opatrenia  - kontroling nie je kontrola   - kontroling je držať pod kontrolou   - kontroling je riadenie do budúcnosti - kontroling je odborné poradenstvo manažéra

40.Ciele kontrolingu
Vo všeobecnosti je cieľom controllingu prispieť k zabezpečeniu životaschopnosti podniku
Podciele:
•Zabezpečenie schopnosti anticipácie a adaptácie- má  na starosti poskytovanie informácií o už jestvujúcich zmenách okolia
•Zabezpečenie schopnosti reakcie- zavádzanie informačných a kontrolných systémov -ukazujú vzťahy medzi plánovaným a skutočným vývojom
•Zabezpečenie schopnosti koordinácie- vytvorenie predpokladov v technike riadenia k zladeniu aktivít jednotlivých podsystémov manažovania podniku
 
41.Firemná komunikácia
Firemná komunikácia (z angl. Corporate Communications) je práve tým nástrojom, ktorým firma kontroluje svoje vzťahy smerom k dôležitým cieľovým skupinám, svoju povesť a dobré meno. Prostredníctvom nej spoločnosť pozoruje a počúva, čo sa deje v jej okolí a na základe toho adekvátne reaguje.
Firme sa darí rásť a rozvíjať sa vtedy, ak podniká v priaznivom prostredí. Úlohou firemnej komunikácie je vytvoriť u tých skupín ľudí, ktoré majú vplyv na aktivity spoločnosti, pozitívne postoje, vybudovať povedomie a kredit dôveryhodnosti pre firmu aj pre jej produkty.

Skôr, než ľudia firme začnú dôverovať, musia ju prijať - jej produkty, imidž, značku. Aby ju mohli prijať, potrebujú o nej vedieť mnoho najmä pozitívnych a vhodne spracovaných a komunikovaných informácií. A tu je podstata firemnej komunikácie - aby sa informácie dostali k správnym ľuďom, v správnom čase, na základe dobre premyslenej stratégie. Platí však ešte jedno pravidlo - firma by mala komunikovať natoľko otvorene a zodpovedne, ako je to len možné. Výnimky z tohto pravidla sa vracajú ako bumerang v podobe nedorozumení a krízových situácií.

Informácie sa z firmy či organizácie smerom k verejnosti šíria rôznymi kanálmi, predovšetkým však prostredníctvom médií. Práve prostredníctvom médií - tlačených aj elektronických - má firma možnosť vysvetľovať a informovať, či už širšiu alebo užšiu verejnosť o svojich cieľoch, hodnotách, o produktoch a ich vlastnostiach. Novinárov možno považovať za akýsi lakmusový papierik verejnej mienky. Podľa ich názorov a postojov môžu manažéri firmy vidieť, ako asi stoja v očiach verejnosti. Kontinuálne a dobre riadené vzťahy s médiami pomáhajú dosiahnuť pozitívnu publicitu a profesnú referenciu v určitej oblasti.
Ďalšími nástrojmi firemnej komunikácie, ktoré pomáhajú informovať verejnosť, sú osobné stretnutia, rôzne oslavy, špeciálne vytvorené príležitosti alebo napríklad návštevy mienkotvorných ľudí vo výrobnom závode.
Rozoznáva sa: formálna a neformálna. Formálnu možno rozdeliť na  vertikálnu, horizontálnu a diagonálnu.

42.Obsah správy

43.Štruktúra správy

Výskumy naznačujú, že najlepšie správy sú tie, kt. kladú príjemcovi otázky a provokujú ho k tomu, aby učinil vlastné závery. Vyvodzovanie záverov môže niekedy vyvolať negatívne reakcie je vhodnejšie u zložitých a špecializovaných výrobkov. Jednostranné vychvaľovanie výrobku pôsobí najlepšie na príjemcov, ktorí sú naladení rovnako ako odosielateľ a je výhodné uvádzať najsilnejšie argumenty na začiatok, čím sa vzbudí pozornosť a záujem. Správy obsahujúce obojstranné argumenty pôsobia najlepšie na príjemcov, ktorí sú vystavení kontrapropagande.
 
44.Nástroje komunikácie
1, Inzercia – vlastnosti: verejná prezentácie, prenikavosť, znásobená pôsobivosť, neosobný charakter. Pomocou inzercie možno vybudovať dlhodobý imidž produktu a možno ju použiť tiež ako rýchle pôsobiaci impulz pre nákup.  2, Podpora predaja – jednotlivé nástroje podpory predaja ako kupóny, súťaže, prémie sa značne líšia, ale všetky majú 3 spoločné prednosti: komunikácia, stimuly, výzvy. Firma ju využíva k tomu aby vyvolala silnejšiu a rýchlejšiu reakciu. Pôsobí v krátkodobom období a nie je účinná pri budovaní dlhodobých preferencií značky. 3, Public relations a publicita – ich význam je založený na týchto prvkov: vysoká dôveryhodnosť, schopnosť zaujať kupujúceho, zdôrazňovanie dôležitosti.  4, Osobný predaj – najvýhodnejší nástroj marketingového mixu v neskorších štádiách nákupu, najmä pri vytváraní preferencií u kupujúcich presvedčovaním a činmi. Má 3 výhody: osobný styk, kultivácia vzťahov a odozva.  5, Priamy marketing – má mnoho foriem: poštový marketing, telemarketing, elektronický marketing. Vyznačujú sa tým, že sú adresné, zákaznícky orientované, aktuálne a interaktívne.

45.Faktory ovplyvňujúce zostavenie komunikačného mixu
1,Druh trhu- využitie komunikačných nástrojov sa mení v závislosti na zákazníkovi a druhu podnikania. Firmy zaoberajúce sa spotrebným tovarom radia jednotlivé nástroje podľa významu: komunikácia , podpora predaja, osobný predaj a PR. Firmy podnikajúce s výrobnými prostriedkami: osobný predaj, podpora predaja, propagácia a PR. Osobný predaj sa využíva u zložitého, nákladného a rizikového tovaru a na trhoch, kde je menšie množstvo väčších predajcov.  2,Stratégia tlaku verzus stratégia ťahu – stratégia tlaku predstavuje marketingové činnosti výrobcu zamerané na sprostredkovateľov. Cieľom je stimulovať sprostredkovateľov k objednávkam a k propagácií výrobkov u konečných užívateľov. Je vhodná, ak je na trhu nízka vernosť značke. Stratégia ťahu predstavuje marketingové činnosti zamerané na konečných užívateľov. Je vhodná ak u zákazníkov existuje veľká vernosť výrobku. 3, Štádia pripravenosti zákazníka ku kúpe – v štádiu získavania dôvery sú vysoko účinné propagácia a publicista, v štádiu tolerancie zákazníka k výrobku je najúčinnejšia inzercia a osobný predaj, v štádiu akceptácie rozumových odôvodnení je zákazník najprístupnejší osobnému predaju. Inzercia a propagácia sú účinné v počiatočných štádiách procesu rozhodovania zákazníka ku kúpe a osobný predaj s podporou predaja v neskorších. 4, Etapy životného cyklu výrobku   - v závislosti od nich sa mení účinnosť komunikačných nástrojov:  -v etape uvádza výrobku na trh sú vysoko účinné inzercia a publicita, po nich nasleduje osobný predaj završujúci distribúciu a podpora predaja pri predstavovaní. -v etape rastu môžu byť všetky nástroje stlmené, lebo dopyt má svoju hybnú silu v podobe ústnej propagácií. -v etape zrelosti majú najdôležitejšiu úlohu podpora predaja, inzercia a osobný predaj  -v etape poklesu silnie podpora predaja, znižuje sa inzercia a publicita.  5, Umiestnenie firmy na trhu -  značkové výrobky firiem s lepším umiestnením na trhu získavajú väčší prospech z inzercie ako z podpory predaja.
Oboduj prácu: 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 (10-najlepšie, priemer: 6.6)

:: Prihlásenie



Založiť nové konto Pridať nový referát

Odporúčame

Spoločenské vedy » Manažment

:: KATEGÓRIE - Referáty, ťaháky, maturita:

0.034