Projektový manažment
Autor: nany7
Typ práce: Referát
Typ práce: Referát
Dátum: 15.01.2012
Jazyk:
Jazyk:
Rozsah: 1 011 slov
Počet zobrazení: 10 352
Počet zobrazení: 10 352
Tlačení: 579
Uložení: 597
Uložení: 597
Projektový manažment
Je využívaný pri realizácii jedinečných, „skokových“ zmien (na rozdiel od klasického manažmentu).
3.1. Začlenenie PM do organizačnej štruktúry
Základné predpoklady vytvárania organizačných štruktúr (zabezpečuje organizačná zložka PM):
· vytváranie vhodného organizačného prostredia pre dosahovanie projekt. cieľov a realizáciu projekt. plánov
· racionálne delegovanie právomocí a zodpovednosti pre jednotlivé pozície organizačnej štruktúry
· rešpektovanie okolia, v ktorom sa organizačná štruktúra nachádza
· rešpektovanie a rozvíjanie organizačnej kultúry
· vyvíjanie organizačného prostredia v súlade s celosvetovými trendami tak, aby vytváralo vhodné sociálne klíma pre projektových pracovníkov
Bežné funkcionálne líniové organizačné štruktúry nie sú pre efektívne dosahovanie projektových cieľov vhodné a preto je nutné vytvárať také organizačné štruktúry, pomocou ktorých by bolo možné efektívnejšie zabezpečiť realizáciu požadovaných zmien.
Výhody a nevýhody formálnej organizačnej štruktúry (vrcholový, stredný a prevádzkový manažment):
výhody: - overené a logické väzby
- zabezpečenie základných funkcií vrcholovými manažérmi
- rešpektovanie pracovnej špecializácie
- jasné kontrolné mechanizmy vrcholového manažmentu
nevýhody: - ťažká koordinácia pracovníkov z rôznych útvarov
- zodpovednosť za zisk len vrcholového manažéra
- pomalá reakcia na zmeny v prostredí
- nevytvára prostredie pre rozvoj manažérov
Vplyvom realizácie projektov a uskutočňovaní organizačných zmien je nutné aby sa organizačná štruktúra prispôsobila potrebe lepšie využívať spoločné materiálne a ľudské zdroje čo vedie k prelínaniu vertikálnych a horizontálnych organizačných vzťahov a ich zahrnutiu do funkčného manažmentu (jeden pracovník podlieha viacerým manažérom).
Na riešenie konfliktných situácii (stret záujmov jednotlivých manažérov) je potrebné (hlavne pri väčších projektoch) zaviesť určitý model projektového manažmentu.
Zásady projektového manažmentu:
· vymedziť spôsob tvorby a zavedenia PM, vytvárajúceho predpoklady pre dosiahnutie strategických cieľov
· vymedziť základné predpoklady a postup vytvárania organizačného prostredia PM
· vymedziť zásady a formy koordinácie realizovaných projektov
· vymedziť spôsoby rozvoja pracovníkov podieľajúcich sa na realizácii projektov zodpovedajúcich potrebám PM
· vymedziť kto a ako by mal hodnotiť projektových pracovníkov
· vymedziť podmienky presunu pracovníkov z líniových pozícií do projektových
· vymedziť pravidlá ako a kedy komunikovať s tými, ktorí sú do projektových prác zapojení
· vymedziť ako viesť projektovú administratívu a ktoré projektové údaje uchovávať
3.2. Modely organizačných štruktúr projektového manažmentu
Závisia od komplexnosti a rozsahu realizovaných projektov, pričom základom je predovšetkým delegovanie právomocí a zodpovednosti. Je nemožné (špecifičnosť a jedinečnosť projektu) prenášať model organizačnej štruktúry z jedného prostredia do iného.
Požiadavky na výber určitého modelu:
· zvolený model organizačného usporiadania musí byť realizovateľný v požadovanom časovom horizonte
· je nutné vytvoriť podmienky pre samostatné sledovanie nákladov a výnosov spojených z realizáciou projektov a zaistiť tak ich ekonomickú transparentnosť
· je treba zaistiť koordináciu činností všetkých subjektov, ktoré sa na realizácii projektov podieľajú
· pre dosiahnutie projektových cieľov je nutné integrovať rôzne odborné znalosti a zručnosti
· projektoví manažéri musia mať jednoznačne vymedzené právomoci a zodpovednosti
· je treba vytvoriť organizačné podmienky umožňujúce projektovým manažérom v maximálnej miere eliminovať dôsledky potencionálnych rizík
· zvolený model organizačného usporiadania projektového manažmentu musí zodpovedať požiadavkám na štruktúru projektových tímov
· je nutné vytvoriť organizačné prostredie umožňujúce vyžadovať od líniových manažérov plnenie projektových cieľov v rámci projektových rozpočtov při zachovaní ich líniových funkcií
· zvolený model organizačného usporiadania nesmie vytvárať kvalifikačné a psychologické bariéry medzi projektovými a líniovými pracovníkmi
Pri voľbe modelu je nevyhnutné vážiť silné a slabé stránky (ideál neexistuje) s dôrazom na to aby umožňoval čo najlepšie hospodáriť s disponibilnými zdrojmi (ľudskými, materiálnymi a finančnými). V zásade ide o vyriešenie problematiky koordinácie medzi projektovými a líniovými tímami z rôznych útvarov.
Typy organizačného usporiadania PM (začlenené do líniových organizačných štruktúr):
· útvarový PM
· maticový PM
· čistý PM
· sieťový PM
Charakteristické sú pre ne špecifické formy spolupráce projektových tímov
Útvarový projektový manažment
Vhodný pre riadenie a koordináciu menších projektov realizovateľných na jednom oddelení organizácie. Nevyžaduje zmeny v organizačnej štruktúre. Realizácia PM je robená formou pracovných porád líniových manažérov s prevažne koordinačným charakterom. Procesy plánovania, realizácie a kontroly projektových činností sú často zabezpečované líniovými manažérmi.
Dva druhy útvarového PM:
· útvarový PM v jednotlivých oddeleniach
· útvarový PM so štábnym koordinátorom (splnomocnenec)
Maticový projektový manažment
Uplatňovaný tam kde sa nachádza projektová organizačná štruktúra, ktorú tvoria manažéri projektov a členovia projektových tímov zodpovední za určité čiastkové projekty. Rozdelenie právomocí medzi projektových a líniových manažérov. Kladie vysoké nároky na komunikačné a koordinačné schopnosti projektových a líniových manažérov. Po dosiahnutí cieľov projektu je vytvorená tzv. projektová organizačná štruktúra, ktorá je začlenená do líniovej.
Výhody: - možnosť občasného využívania vysoko kvalifikovaných špecialistov
- možnosť občasného využívania špeciálnych nástrojov a zariadení
- možnosť priebežnej konfrontácie projekt. cieľov s cieľmi organizácie
- možnosť lepšieho využitia disponibilných zdrojov
- jednotliví členovia majú pocit „domovskej“ istoty a zároveň majú pocit uznania svojej odbornosti a osobného prínosu
Nevýhody: - veľké zaťaženie členov projektového tímu, ktoré môže viesť až k stresovým situáciam
- náročné vymedzovanie právomocí a zodpovednosti vedie k zvyšovaniu administratívnych nákladov
- „dvojaká“ podriadenosť pracovníkov (v rámci projektu a funkčné zaradenie) môže vyvolávať konfliktné situácie
- ťažké rozhodovanie o prideľovaní finančných zdrojov
- nevyváženosť pridelených právomocí a priorít realizovaným aktivitám vedie ku konfliktným situáciam medzi vertikálnymi a horizontálnami manažérmi
- časová náročnosť riešenia konfliktných situácií
Čistý projektový manažment
Vytvorený len výhradne pre projektové účely. Členovia projektových tímov sú uvoľnení (počas projektu) zo svojho stáleho pracovného zaradenia. Je výhodné pri realizácii jedného alebo niekoľkých rozsiahlych, súčasne prebiehajúcich projektov. Počet projektov musí byť limitovaný, pretože prináša vysoké nároky na finančné zdroje a vytvára komunikačné a informačné problémy.
Výhody: - jasné vzťahy nadriadenosti a podriadenosti
- jasné priradenie zodpovednosti a právomocí za realizáciu projektov
- príležitosť osobnej prezentácie jednotl. členov projektových tímov
- jednoznačné rozhodovacie procesy
- dobré podmienky pre osobný rozvoj a motiváciu
- priame kontrolné vzťahy
- obmedzené konflikty z dôvodu stretov záujmu
Nevýhody: - neistota členov projekt. tímov z dôvodu rizika straty pôvodných pozícií
- špecializácia len na problematiku spojenú s projektom potláča rozvoj v ďalších oblastiach
- nebezpečie nevyužitých kapacít vysoko kvalifikovaných odborníkov a špeciálnych zariadení
- je pomerne ťažké zostaviť optimálny projektový tím
Dva druhy čistého PM:
· čistý PM v súčasnej organizácii
· čistý PM na „zelenej lúke“
Sieťový projektový manažment
Uplatňovaný tam kde realizáciou veľkého počtu projektov sa z pôvodne dočasnej projektovej organizačnej štruktúry stáva organizačná štruktúra trvalá. Projekty a projektové tímy sa menia ale štruktúra zostáva. Reaguje sa tým na dynamiku okolia a tým potrebu neustálych zmien. Je charakteristický dynamickou organizačnou štruktúrou (s vysokou flexibilitou). Využíva výhody modelov maticovej a čistej projektovej organizačnej štruktúry. Ide o riadenie siete paralelne prebiehajúcich projektov, riadenie vzťahov medzi kmeňovou organizáciou a jednotlivými projektami, stanovenie priorít projektov, alokáciu disponibilných zdrojov, komunikáciu, motiváciu,...
Je využívaný pri realizácii jedinečných, „skokových“ zmien (na rozdiel od klasického manažmentu).
3.1. Začlenenie PM do organizačnej štruktúry
Základné predpoklady vytvárania organizačných štruktúr (zabezpečuje organizačná zložka PM):
· vytváranie vhodného organizačného prostredia pre dosahovanie projekt. cieľov a realizáciu projekt. plánov
· racionálne delegovanie právomocí a zodpovednosti pre jednotlivé pozície organizačnej štruktúry
· rešpektovanie okolia, v ktorom sa organizačná štruktúra nachádza
· rešpektovanie a rozvíjanie organizačnej kultúry
· vyvíjanie organizačného prostredia v súlade s celosvetovými trendami tak, aby vytváralo vhodné sociálne klíma pre projektových pracovníkov
Bežné funkcionálne líniové organizačné štruktúry nie sú pre efektívne dosahovanie projektových cieľov vhodné a preto je nutné vytvárať také organizačné štruktúry, pomocou ktorých by bolo možné efektívnejšie zabezpečiť realizáciu požadovaných zmien.
výhody: - overené a logické väzby
- zabezpečenie základných funkcií vrcholovými manažérmi
- rešpektovanie pracovnej špecializácie
- jasné kontrolné mechanizmy vrcholového manažmentu
nevýhody: - ťažká koordinácia pracovníkov z rôznych útvarov
- zodpovednosť za zisk len vrcholového manažéra
- pomalá reakcia na zmeny v prostredí
- nevytvára prostredie pre rozvoj manažérov
Vplyvom realizácie projektov a uskutočňovaní organizačných zmien je nutné aby sa organizačná štruktúra prispôsobila potrebe lepšie využívať spoločné materiálne a ľudské zdroje čo vedie k prelínaniu vertikálnych a horizontálnych organizačných vzťahov a ich zahrnutiu do funkčného manažmentu (jeden pracovník podlieha viacerým manažérom).
Na riešenie konfliktných situácii (stret záujmov jednotlivých manažérov) je potrebné (hlavne pri väčších projektoch) zaviesť určitý model projektového manažmentu.
Zásady projektového manažmentu:
· vymedziť spôsob tvorby a zavedenia PM, vytvárajúceho predpoklady pre dosiahnutie strategických cieľov
· vymedziť základné predpoklady a postup vytvárania organizačného prostredia PM
· vymedziť zásady a formy koordinácie realizovaných projektov
· vymedziť spôsoby rozvoja pracovníkov podieľajúcich sa na realizácii projektov zodpovedajúcich potrebám PM
· vymedziť kto a ako by mal hodnotiť projektových pracovníkov
· vymedziť podmienky presunu pracovníkov z líniových pozícií do projektových
· vymedziť pravidlá ako a kedy komunikovať s tými, ktorí sú do projektových prác zapojení
· vymedziť ako viesť projektovú administratívu a ktoré projektové údaje uchovávať
3.2. Modely organizačných štruktúr projektového manažmentu
Závisia od komplexnosti a rozsahu realizovaných projektov, pričom základom je predovšetkým delegovanie právomocí a zodpovednosti. Je nemožné (špecifičnosť a jedinečnosť projektu) prenášať model organizačnej štruktúry z jedného prostredia do iného.
Požiadavky na výber určitého modelu:
· zvolený model organizačného usporiadania musí byť realizovateľný v požadovanom časovom horizonte
· je nutné vytvoriť podmienky pre samostatné sledovanie nákladov a výnosov spojených z realizáciou projektov a zaistiť tak ich ekonomickú transparentnosť
· je treba zaistiť koordináciu činností všetkých subjektov, ktoré sa na realizácii projektov podieľajú
· pre dosiahnutie projektových cieľov je nutné integrovať rôzne odborné znalosti a zručnosti
· projektoví manažéri musia mať jednoznačne vymedzené právomoci a zodpovednosti
· je treba vytvoriť organizačné podmienky umožňujúce projektovým manažérom v maximálnej miere eliminovať dôsledky potencionálnych rizík
· zvolený model organizačného usporiadania projektového manažmentu musí zodpovedať požiadavkám na štruktúru projektových tímov
· je nutné vytvoriť organizačné prostredie umožňujúce vyžadovať od líniových manažérov plnenie projektových cieľov v rámci projektových rozpočtov při zachovaní ich líniových funkcií
· zvolený model organizačného usporiadania nesmie vytvárať kvalifikačné a psychologické bariéry medzi projektovými a líniovými pracovníkmi
Pri voľbe modelu je nevyhnutné vážiť silné a slabé stránky (ideál neexistuje) s dôrazom na to aby umožňoval čo najlepšie hospodáriť s disponibilnými zdrojmi (ľudskými, materiálnymi a finančnými). V zásade ide o vyriešenie problematiky koordinácie medzi projektovými a líniovými tímami z rôznych útvarov.
Typy organizačného usporiadania PM (začlenené do líniových organizačných štruktúr):
· útvarový PM
· maticový PM
· čistý PM
· sieťový PM
Charakteristické sú pre ne špecifické formy spolupráce projektových tímov
Útvarový projektový manažment
Vhodný pre riadenie a koordináciu menších projektov realizovateľných na jednom oddelení organizácie. Nevyžaduje zmeny v organizačnej štruktúre. Realizácia PM je robená formou pracovných porád líniových manažérov s prevažne koordinačným charakterom. Procesy plánovania, realizácie a kontroly projektových činností sú často zabezpečované líniovými manažérmi.
Dva druhy útvarového PM:
· útvarový PM v jednotlivých oddeleniach
· útvarový PM so štábnym koordinátorom (splnomocnenec)
Maticový projektový manažment
Uplatňovaný tam kde sa nachádza projektová organizačná štruktúra, ktorú tvoria manažéri projektov a členovia projektových tímov zodpovední za určité čiastkové projekty. Rozdelenie právomocí medzi projektových a líniových manažérov. Kladie vysoké nároky na komunikačné a koordinačné schopnosti projektových a líniových manažérov. Po dosiahnutí cieľov projektu je vytvorená tzv. projektová organizačná štruktúra, ktorá je začlenená do líniovej.
Výhody: - možnosť občasného využívania vysoko kvalifikovaných špecialistov
- možnosť občasného využívania špeciálnych nástrojov a zariadení
- možnosť priebežnej konfrontácie projekt. cieľov s cieľmi organizácie
- možnosť lepšieho využitia disponibilných zdrojov
- jednotliví členovia majú pocit „domovskej“ istoty a zároveň majú pocit uznania svojej odbornosti a osobného prínosu
Nevýhody: - veľké zaťaženie členov projektového tímu, ktoré môže viesť až k stresovým situáciam
- náročné vymedzovanie právomocí a zodpovednosti vedie k zvyšovaniu administratívnych nákladov
- „dvojaká“ podriadenosť pracovníkov (v rámci projektu a funkčné zaradenie) môže vyvolávať konfliktné situácie
- ťažké rozhodovanie o prideľovaní finančných zdrojov
- nevyváženosť pridelených právomocí a priorít realizovaným aktivitám vedie ku konfliktným situáciam medzi vertikálnymi a horizontálnami manažérmi
- časová náročnosť riešenia konfliktných situácií
Čistý projektový manažment
Vytvorený len výhradne pre projektové účely. Členovia projektových tímov sú uvoľnení (počas projektu) zo svojho stáleho pracovného zaradenia. Je výhodné pri realizácii jedného alebo niekoľkých rozsiahlych, súčasne prebiehajúcich projektov. Počet projektov musí byť limitovaný, pretože prináša vysoké nároky na finančné zdroje a vytvára komunikačné a informačné problémy.
Výhody: - jasné vzťahy nadriadenosti a podriadenosti
- jasné priradenie zodpovednosti a právomocí za realizáciu projektov
- príležitosť osobnej prezentácie jednotl. členov projektových tímov
- jednoznačné rozhodovacie procesy
- dobré podmienky pre osobný rozvoj a motiváciu
- priame kontrolné vzťahy
- obmedzené konflikty z dôvodu stretov záujmu
Nevýhody: - neistota členov projekt. tímov z dôvodu rizika straty pôvodných pozícií
- špecializácia len na problematiku spojenú s projektom potláča rozvoj v ďalších oblastiach
- nebezpečie nevyužitých kapacít vysoko kvalifikovaných odborníkov a špeciálnych zariadení
- je pomerne ťažké zostaviť optimálny projektový tím
Dva druhy čistého PM:
· čistý PM v súčasnej organizácii
· čistý PM na „zelenej lúke“
Sieťový projektový manažment
Uplatňovaný tam kde realizáciou veľkého počtu projektov sa z pôvodne dočasnej projektovej organizačnej štruktúry stáva organizačná štruktúra trvalá. Projekty a projektové tímy sa menia ale štruktúra zostáva. Reaguje sa tým na dynamiku okolia a tým potrebu neustálych zmien. Je charakteristický dynamickou organizačnou štruktúrou (s vysokou flexibilitou). Využíva výhody modelov maticovej a čistej projektovej organizačnej štruktúry. Ide o riadenie siete paralelne prebiehajúcich projektov, riadenie vzťahov medzi kmeňovou organizáciou a jednotlivými projektami, stanovenie priorít projektov, alokáciu disponibilných zdrojov, komunikáciu, motiváciu,...
Podobné práce | Typ práce | Rozsah | |
---|---|---|---|
Projektový manažment – Otázky a Odpovede | Ostatné | 7 slov | |
Manažment - základy | Referát | 2 461 slov | |
Manažment (kompletné poznámky) | Ostatné | 5 158 slov | |
Personálny manažment | Referát | 555 slov | |
Manažment hlavných odvetví živočíšnej výroby | Referát | 1 700 slov | |
Manažment pôdneho fondu, pozemkové úpravy | Referát | 1 155 slov | |
Predmet a funkcie výrobného manažmentu | Referát | 1 182 slov | |
Vypracované otázky z manažmentu | Referát | 5 157 slov | |
Manažment alternatívneho poľnohospodárstva | Referát | 566 slov | |
Vývoj, zameranie a metódy manažmentu | Referát | 1 379 slov | |
Manažment hlavných odvetví rastlinnej výroby | Referát | 753 slov | |
Strategický manažment | Referát | 6 310 slov | |
Plánovacia funkcia podnikového manažmentu | Referát | 1 528 slov | |
Kontrolná funkcia manažmentu | Referát | 871 slov | |
Charakteristika podnikového manažmentu | Referát | 1 051 slov |
Vyhľadaj ďalšie študentské práce pre tieto populárne kľúčové slová:
#projektovy manazment #organizačná štruktúra #Špecializácia ako zásada racionálnej organizácie #delegovanie #seminárna práca projektový manažment #Projekt zavedenia #projektovy manazment vsemvs #úvaha manažer #zmena organizačnej štruktury #leadership v projekte #Koordinacia #projektovy manazment projekt #typy organizačnej štruktúry #projektove riadenie #organizačné štruktúry #rozvoj tímu #manazment zmien #počítače v administratíve #vertikalna funkcia podniku #psychológia manažmentuDiskusia: Projektový manažment
Pridať nový komentárVygenerované za 0.032 s.