Projektové plánovanie

Projektové plánovanie
 
5.1. Podstata projektového plánovania
Podstata a hlavná úloha projektového plánovania spočíva v stanovení cieľov projektu a ciest vedúcich k dosiahnutiu týchto cieľov.
Je to najnáročnejšia oblasť manažmentu projektu, je popisom toho čo chceme aby sa stalo (nie toho čo sa stane).
Miera podrobnosti plánu projektu je priamo úmerná druhu, rozsahu a komplexnosti daného projektu. Závisí tiež od toho pre akú fázu životného cyklu projektu je plánovací proces robený. Plánovací proces pozostáva z týchto častí:
· určenia cieľov a stratégie
· určenia úloh
· definovania štruktúry
· určenia vzťahov 
· určenia termínov
· definovania nákladov
· definovania zdrojov
· určenia rizík
 
Zaujímavé myšlienky:
- Plánovanie nie je popis toho čo sa stane, ale toho je chceme aby sa stalo
- Ten kto neplánuje nevie v čom sa zmýlil
- Plánovanie by malo byť len tak podrobné ako je nutné, nie tak ako by bolo možné
- Pravdepodobnosť vzniku náhodných javov je tým väčšia čím hrubšie je plánovanie
- Čím podrobnejšie a presnejšie je plánovanie tým je dopad náhodných javov tvrdší
 
Plánovací proces pozostáva z dvoch častí:
· definičnej
· popisnej a priraďovacej
 
Definičná obsahuje špecifikáciu cieľového stavu projektu, súpis činností projektu, ich charakteristiky, požadované technicko-ekonomické parametre, dekompozíciu vecného a organizačného systému projektu, atď.,
t.j. čo sa má dosiahnuť a akou formou to má byť zabezpečované
Popisná a priraďovacia pozostáva z priraďovania zdrojov, zodpovednosti, právomocí, termínov, nákladov a požadovanej kapacity.
Výstupmi sú implementačné plány projektu pozostávajúce z častí:
- časové plány činností
- časové plány míľnikov
- plány priradenia zodpovednosti a právomocí (matica zodpovednosti)
- časové plány nákladov a zdrojov
- plány rizík
- plány kontrolných mechanizmov a kontrolných procedúr
 
5.2. Vecný obsah plánovacieho procesu
Základom plánovania je etapový model realizácie projektu, ktorý vecný obsah štrukturalizuje do jednotlivých dielčích etáp, skupín činností,  blokov činností a jednotlivých úloh previazaných navzájom.
Logický sled činností projektového plánovania:
· Ciele a stratégia (čo sa má dosiahnuť , prečo a ako ?)
· Vecná dekompozícia (čo sa má urobiť ?)
· Dekompozícia organizačnej štruktúry (kto to urobí ?)
· Matica zodpovednosti (kto a za čo bude zodpovedný ?)
· Časové plánovanie (kedy, v akej časovej následnosti ?)
· Plán zdrojov a nákladov (s kým a za koľko ?)
· Plánovanie rizík (čo sa stane ak ?)
Špeciálnym krokom je určenie kontrolného mechanizmu (čo sa bude kontrolovať a ako), napr. porovnanie rozpočtovaných a skutočných nákladov, sledovanie toku hotovosti: cash-flow, sledovanie čerpania zdrojov vzhľadom k plánu, sledovanie zmien podmienok, hodnotenie kvality vykonanej práce, vyhodnocovanie predpokladov pre splnenie koncových termínov, sledovanie disponibility zdrojov,...prostredníctvom bežnej komunikácie, porád, hlásení, vyňatie určitých záležitostí z kompetencie,...

5.3. Postup procesu plánovania
Determinovaný cieľmi, právomocami a zodpovednosťou manažérov projektu, zvoleným prístupom, taktikou, pravidlami a postupmi plánov dielčích úloh.
Najdôležitejšie činnosti pri určovaní postupu:
· vytváranie, korekcia a aktualizácia časových plánov
· vytváranie organizačnej štruktúry
· vytváranie, korekcia a aktualizácia plánov nákladov a zdrojov
· predvídanie a analýza možného vzniku rizikových faktorov

5.4. Sústava projektových cieľov
Je to štruktúra navzájom previazaných cieľov, zachytávajúcich všetky podstatné súvislosti s uskutočňovanou zmenou (realizovanou projektom).
Ak to nie je dostatočne jasné, tak tento nedostatok (vrcholového vedenia) musí odstrániť manažér projektu hneď na začiatku projekčných prác definovaním cieľového stavu projektu a jeho rozložením na dielčie ciele (podlieha schváleniu zadávateľom).
Zásady pre formulovanie projektových cieľov a stratégie:
· ciele je nutné formulovať tak aby bolo možné priebežne kontrolovať priebeh ich plnenia a vyhodnotiť mieru ich dosiahnutia
· pokiaľ nie sú jasne stanovené a známe ciele projektu nie je možné posudzovať, ktorý variant riešenia problému je optimálny
· pri formulácii projektových cieľov je nutné vždy zvažovať či je ich dosiahnutie reálne
· cieľový stav projektu je treba chápať ako hierarchicky štrukturovaný systém dielčích cieľov (strom cieľov)
· pri formulovaní cieľov je nutné zvažovať všetky dôsledky realizácie projektu - pozitívne i negatívne
Prístup pri určovaní cieľov jednoznačne top-down (od strategických až po operatívne, ktoré sú rozpracovaním strategických na dielčie).
Za ciele v jednotlivých úrovniach sú zodpovední jednotliví členovia projektových tímov na zodpovedajúcich úrovniach. Únosný počet cieľov jedného člena tímu nie je určený (čím je ich však viac tým ťažšie sa im venuje rovnomerná pozornosť).

5.5. Štrukturovaná dekompozícia činností projektu
Dôvodom je potreba logicky usporiadať a spriehľadniť projektové práce z hľadiska ich vzájomných väzieb, časovej náročnosti, požadovaných zdrojov a nákladov.
Štrukturovaný prístup umožňuje integrovaný pohľad na všetky projektové činnosti, vytvára základňu pre štrukturalizáciu projektu na dielčie subprojekty a činnosti čím sa dá dosiahnuť zvládnutie aj veľmi rozsiahlych a komplexných projektov.
Nástrojom dekompozície je etapový model projektu (popis systému rozsiahlou zostavou navzájom sa ovplyvňujúcich a previazaných dat (sústava činností a od nej odvodená sústava subjektov, ktoré tieto činnosti vykonávajú).
Postupná dekompozícia sa robí spôsobom zhora nadol (top-down) na rozdiel od vlastnej realizácie projektu, ktorá je robená spôsobom zdola nahor (botton-up).
 
Etapový model
Nástroj na dekompozíciu činností projektu. Dekompozícia je niekoľko- úrovňová. Princíp „valiacej sa vlny“ (v každej etape sa podrobne plánuje len etapa nasledujúca, ostatné sa plánujú len orientačne). Počet úrovní nie je daný, závisí od posúdenia únosnej miery podrobnosti (t.j. čo je potrebné, nie čo je možné). Veľký počet úrovní spôsobuje neprehľadnosť.
Dekomponovaný systém je systém otvorený (doplňovaný, modifikovaný, spodrobňovaný podľa identifikácie jeho ďalších prvkov).
Účel aplikácie etapového modelu (prístup „valiacej sa vlny)
· zabezpečenie požadovaných výstupov projektu v požadovanej kvalite
· zvýšenie efektívnosti robených zmien
· vytvorenie podmienok pre projektové riadenie a rozhodovanie
· zvýšenie transparentnosti realizovaného projektu
· zníženie vplyvu rizikových faktorov pôsobiacich na projekt
· sprehľadnenie existujúcich projektových väzieb
 
Hľadiská štrukturovanej dekompozície projektu
Slúžiace pre využitie konkrétnych techník dekompozície (závisí od fáz realizácie projektu, často sa využíva kombinácia).
- funkčné hľadisko
- predmetové hľadisko
- hierarchické hľadisko
 
Úvodná dekompozícia je vždy nekvantifikovaná (nadčasová) z dôvodu dosiahnutia konzistentnej štruktúry celého projektu, t.j. neobsahuje časové ohodnotenie činností ani ich priradenie do kalendára alebo ich vzájomné časové závislosti, neobsahuje ani požiadavky na zdroje.
Hľadisko funkčné
Určujúcou požiadavkou je to aby dekomponované podsystémy zaisťovali určitú ucelenú makrofunkciu (integrácia základných činností určitého typu)
Hľadisko predmetové
Činnosti sa dekomponujú podľa vecného hľadiska, t.j. predmetu činnosti
Hľadisko hierarchické
Dekompozícia projektu (činností) definovaná podľa hierarchického usporiadania jednotlivých subjektov projektu
 
Technika dekompozície sa netýka iba projektových činností ale aj vstupných informácií, zdrojov, nákladov, zodpovednosti, právomocí a pod.
Základné požiadavky využívania techník štrukturovanej dekompozície:
- požiadavka integrity
- požiadavka súdržnosti
- požiadavka jednoduchosti
 
5.6. Dekompozícia organizačnej štruktúry projektu
Princípy vytvárania organizačnej štruktúry (prvky - jednotlivci, inštitúcie, organizácie, atď.), delegovania právomocí a určovania zodpovednosti predstavujú základné východiská procesu organizovania, riadenia a koordinovania projektu
Spolupráca a komunikácia subjektov pracujúcich na projekte musí byť usmerňovaná pravidlami, ktoré určia:
- štýl vedenia tímu
- základné chovanie tímu
- základnú štruktúru tímu
- integráciu tímu do organizácie
- priradenie zodpovedností a právomocí
- zásady komunikácie v tíme
- formy predchádzania a riešenia konfliktných situácií
 
Princípy pri priraďovaní zodpovednosti a právomoci:
· princíp jednoznačného priradenia
Každá právomoc a zodpovednosť môže byť priradená len jednému subjektu v rámci projektovej hierarchie
· princíp delegovania podľa očakávaných výsledkov
Právomoc a zodpovednosť musí byť delegovaná subjektom úmerne ich možnostiam dosiahnuť očakávané výsledky (do úvahy treba brať disponibilné zdroje, úroveň znalostí, časové nároky, riziká, obmedzenia a pod.)
· princíp vyváženosti právomoci a zodpovednosti
Zodpovednosť za jednotlivé činnosti musí byť úmerná delegovanej právomoci
· princíp úrovne právomoci
  Snaha o potlačenie sklonu k rozhodovaciemu alibizmu  (rozhodnutia príslušné danej úrovni nesmú byť posúvané na úroveň vyššiu)
 
Organizačná štruktúra projektového tímu musí rešpektovať dekompozíciu projektu.
Dve fázy tvorby organizačnej štruktúry:

Definičná fáza
Vyjasňovanie si otázky „KTO“ bude na realizácii projektových činností participovať, t.j. sú definované prvky, vzťahy medzi nimi a vzťahy k jednotlivým činnostiam (pôsobnosť). Určujú sa počty, profesné a kvalifikačné zloženie projektového tímu (pozor na nedostatočné alebo chýbajúce profesné kapacity - kvalifikačný rozvoj a preťaženosť projekt. pracovníkov - participácia na viacerých projektoch naraz !)
V tejto fáze je popísaný aj spôsob integrácie projektovej organizácie do organizácie podniku.
Prvky organizačnej štruktúry:
· zadávatelia projektu
· orgány a inštitúcie (vláda, ministerstvo,...)
· budúci užívatelia projektu
· finančné oddelenie (finančný manažér)
· právny tím (právnik)
· technický tím (technická podpora - technický manažér)
· špeciálny obslužný tím (servisný manažér)
· riešiteľský tím (výkonný manažér)
Prvkami môžu byť subjekty interné aj externé s odlišným roľami v projektových prácach.
 
Popisná a priraďovacia fáza
Popis toho aké budú vzťahy prvkov organizačnej štruktúry k projektovým činnostiam, t.j. popis právomocí, zodpovedností manažérov a členov tímu čím sú jednotlivým subjektom vymedzené role a podiely na plnení dielčích úloh.
Vzťahy k dielčím úlohám alebo blokom činností z hľadiska miery právomoci a zodpovednosti:
· primárne (len jeden subjekt má tento vzťah k danej činnosti)
· sekundárne (viac subjektov má vzťah k danej činnosti)
· komunikačné (vytváranie širšieho povedomia o projekte)
 
Primárne vzťahy
- schvaľovacia právomoc (za celý projekt, blok činností, úloh a pod.)
- riadiaca zodpovednosť (riadi, koordinuje, vyhodnocuje, zabezpečuje)
- vecná priama zodpovednosť (za vykonanie a splnenie vecného obsahu)
Sekundárne vzťahy
- spolurozhodovacia právomoc (povinnosť dať stanovisko k rozhodnutiu)
- vecná spoluriešiteľská zodpovednosť (za subdodávky pre iné činnosti)
- vecná nepriama zodpovednosť (za podporné činnosti)
 
Komunikačné vzťahy
- konzultačný vzťah (so subjektom majúcim konzultačnú zodpovednosť)
- informačný vzťah (povinnosť informovať subjekty o postupe prác)

5.7. Matica zodpovedností
Jasné vymedzenie právomocí a zodpovednosti subjektov (projektoví manažéri, plánovači, organizátori, koordinátori a kontrolóri) za projektové činnosti, t.j. KTO ? a ZA ČO ? je zodpovedný.
 
V tíme je treba vyriešiť tieto otázky:
· kto zodpovedá za celkovú koordináciu projektu ?
· kto zodpovedá za tvorbu implementačných plánov ?
· kto zodpovedá za realizáciu implementačných plánov ?
· kto zodpovedá za efektívne čerpanie finančných prostriedkov ?
· kto zodpovedá za riešenie jednotlivých úloh ?
· kto zodpovedá za zaistenie pracovnej náplne riešiteľského tímu ?
· kto schvaľuje organizačné normy a riadiace akty ?
· kto má podpisové právo pre jednotlivé typy dokumentov, rozhodnutí a nariadení ?
· kto má zodpovednosť za prípravu zmlúv a dohôd o spolupráci ?
· kto má právo menovať a odvolávať členov projektového tímu ?
· kto má zodpovednosť za personálnu činnosť ?
Nástrojom na formalizáciu (vymedzenie rolí a právomocí) projektového tímu je matica zodpovedností, ktorá popisuje vzťahy medzi jednotlivými úlohami riešenými v rámci projektu, členmi projektového tímu a externými subjektami. Tiež popisuje vzťahy jednotlivých pracovníkov a inštitúcií k činnostiam projektu.
Matica je výsledkom rokovaní manažéra projektu s členmi projektového  tímu a ich líniovými manažérmi (často ako kompromis). Nemusí byť definitívna, s postupom projektu je ju možné modifikovať aby čo najlepšie vyjadrovala potreby manažmentu projektu.
(subjektami podieľajúcimi sa na projekte môžu byť: orgány a inštitúcie, koordinátor projektu, manažér projektu, manažéri hlavných odborných činností, poradenská a technická podpora projektu, riešitelia, subdodávatelia, oponenti,...)

5.8. Časové implementačné plány projektu
Cieľom časového projektového plánovania je vytvoriť pomocou vhodných metód úplný a reálny plán postupu prác pri realizácii projektu s ohľadom na disponibilné zdroje, kapacity a náklady.
Dekomponovaným etapám, blokom činností a úlohám projektu sú pridelené časové parametre vo vzťahu k parametrom zdrojov, nákladov aj  predpokladaných rizikových udalostí.
Základným prvkom implementačných plánov sú činnosti, ktoré musia na seba logicky naväzovať aby tak bolo možné určiť optimálne termíny ich začiatku a konca.
Predpoklady pre vytvorenie implementačného (časového) plánu:
· identifikácia všetkých logických väzieb medzi činnosťami (následnosť)
· určenie pracnosti všetkých činností projektu
· stanovenie doby trvania všetkých činností projektu
· určenie požiadavky na zdroje a zostavenie rozpočtu nákladov
Ani detailne spracované implementačné plány nemusia byť konečné, pretože postupom prác môže vzniknúť potreba ich aktualizácie.
 
Kto sa na časovom plánovaní podieľa
Manažér projektu s pracovníkmi, ktorí majú dostatočné znalosti o náplni dôležitých projektových činností pri použití plánovacích techník. Vhodne sa tu môžu uplatniť podporné počítačové programy !
 
Požiadavky časového plánovania
Vytvárajú určitú štruktúru, ktorej prvkami sú:
- časový postup a priebeh činností projektu
- časové ohodnotenie logických väzieb medzi činnosťami projektu
- časový plán míľnikov
- časové priradenie požadovaných zdrojov
- časové čerpanie plánovaných nákladov
Implementačné plány sú spracovávané na rôzne dlhé obdobia (dlhodobé, strednodobé, krátkodobé, operačné. Musia spĺňať požiadavku jasného a prehľadného zobrazenia časovej štruktúry projektu (pri akceptácii možnej aktualizácie).

Základné požiadavky:
· schopnosť robiť v reálnom čase aktualizáciu časového ohodnotenia činností
· schopnosť robiť v reálnom čase aktualizáciu plánov vzhľadom k disponibilite zdrojov
· schopnosť zachytiť všetky identifikované logické väzby medzi činnosťami
· schopnosť robiť v reálnom  čase aktualizáciu časových plánov vzhľadom na nečakané zmeny, havárie, dodatočné požiadavky zadávateľa a pod.
· schopnosť popísať a zobraziť organizáciu projektu v časovom horizonte zvolenom zadávateľom alebo užívateľom implementačných plánov
· schopnosť jednoznačne priradiť zdroje a náklady k jednotlivým činnostiam a etapám projektu
· schopnosť vytvoriť výstupy vhodné k prezentácii dosiahnutých výsledkov
· schopnosť vytvoriť dokumenty vhodné k efektívnemu sledovaniu priebehu projektu
 
Plánovanie míľnikov
Označujú významné udalosti, ktoré podstatnou mierou mapujú celkový pokrok urobený v projekte (napr. dokončenie mimoriadne náročných úloh,
zmeny v zodpovednostiach, väčšie rozhodnutia, využiteľnosť významných zdrojov a pod.). Nesplnenie míľnikov vedie často k revízii časových plánov a rozpočtu projektu.
Zostavenie plánu míľnikov sa robí už vo fáze strategického plánovania projektu. Je strategickým rámcom (kostrou) projektu. 
Požiadavky na plán míľnikov:
· musí byť zrozumiteľný pre každý subjekt projektu (popisné spracovanie)
· musí ukazovať postupné kroky (i produkty) pre dosiahnutie cieľa
· musí byť kvalitatívne a kvantitatívne kontrolovateľný (či sa dosiahol)
· musí byť zameraný na nevyhnutné rozhodnutia
· musí zachovávať logiku postupu prác vo forme pracovnej siete
· musí byť dostatočne stručný a prehľadný (obmedzený počet míľnikov)
Plány míľnikov môžu byť spracované aj pre jednotlivé etapy, činnosti v rámci životného cyklu projektu (napr. štúdiu uskutočniteľnosti, štúdiu technického riešenia, výberové konanie a kontraktáciu, vlastnú implementáciu projektu, atď.).
Na začiatku má charakter podporný (tvorivosť), neskôr charakter predpisujúci (lepšie kontrolovateľný).
 
Sieťový graf - základná metóda tvorby časových plánov
Najrozšírenejšia technika na spracovania implementačných plánov a následné riadenie realizácie rozsiahlych projektov.
Umožňuje zachytiť časové dimenzie uskutočňovaných činností z hľadiska ich vzájomných súvislostí, dovoľuje identifikovať nároky a analyzovať čerpanie zdrojov v čase čím vytvára model postupu prác na projekte.
Technika sieťových grafov by mala umožniť:
· vytvorenie grafického modelu realizácie projektu
· stanovenie termínov realizácie jednotlivých činností
· priebežnú kontrolu, dodržiavanie a aktualizáciu plánu realizácie projektu
· definovanie nasadenia disponibilných zdrojov, robenie ich bilancie, zaisťovanie rovnomerného čerpania
· korigovanie priebehu projektových procesov v závislosti na zmenách spôsobených vonkajšími vplyvmi
· simulovanie dôsledkov prijatých opatrení na priebeh realizácie projektu a na požiadavky zdrojov a nákladov
· hromadné spracovanie rozsiahlych súborov dat spojených s realizáciou
· dosiahnutie automatizácie rutinných prác a ľahkej aktualizácie riadiacich dokumentov v priebehu realizácie projektu (s využitím VT)
Prvky sieťového grafu:
· činnosti (procesy so začiatkom a koncom)
· väzby (závislosti medzi činnosťami)
· časová kvantifikácia (doba trvania dielčích činností a najskoršie a najneskoršie možné začiatky a konce činností)
· rezervy (časové rezervy medzi nadväzujúcimi činnosťami)
 
Rozdelenie sieťových grafov podľa konštrukcie:
· hranovo orientované
· uzlovo orientované
 
Postup pri spracovaní časových implementačných plánov
Základným vstupom je štrukturovaná dekompozícia činností projektu. Postup spracovania pozostáva z dvoch fáz:
· definičnej (sieťový graf vyjadruje logický sled činností, informačná základňa je doplnená a verifikovaná)
· realizačnej (urobený časový prepočet zostaveného grafu, rozhodnutie o dĺžke kritickej cesty, vyjadrenie či vyhovuje základným termínovým požiadavkám, alokácia disponibilných zdrojov, rozpočet nákladov na jednotlivé činnosti, aktualizácia sieťového grafu z definičnej fázy)
Výsledkom je aktuálny implementačný plán, s ktorým sa potom porovnáva a vyhodnocuje postup prác na projekte.
 
Sieťový graf logického sledu činností
Predstavuje modelovanie postupnosti projektových činností, ktoré boli identifikované dekompozíciou projektu.
Požiadavky na zostavenie grafu:
- ktoré činnosti daným činnostiam predchádzajú ?
- ktoré činnosti po daných činnostiach nasledujú ?
- ktoré činnosti je možné realizovať paralelne ?
Výsledkom je graf bez uvedenia časov, zdrojov a nákladov .a definičná tabuľka datovej informačnej základne s dobou trvania jednotl. činností, materiálnymi zdrojmi a pod.
 
Určenie pracnosti a stanovenie doby trvania projektových činností (do definičnej tabuľky)
Väčšinou sa robí odhadovými metódami, ktoré využívajú získaných skúseností, expertných názorov, porovnávacích metód, analógií a pod.
Ciele určenia pracnosti a doby trvania činností:
- stanovenie času potrebného na realizáciu projektových činností
- stanovenie nárokov na zdroje (materiálne, ľudské, finančné,...) a kapacity
- stanovenie rozpočtu nákladov na jednotlivé projektové činnosti
Pri určovaní časovej a zdrojovej náročnosti treba brať do úvahy faktory ovplyvniteľné (veľkosť, komplexnosť, doba trvania projektu, odborná úroveň členov tímu, skúsenosti, stupeň zodpovednosti a právomoci, atď.) a neovplyvniteľné (legislatívne obmedzenia, mentalita pracovníkov, prírodné podmienky, špeciálne požiadavky, atď.)
Pozor na nereálne  časové odhady, zladenie zdrojov s disponibilitou !
Príklady niektorých metód:
· metóda kvalifikovaného odhadu (expertami)
· metóda analógií (z poznatkov a skúseností)
· metóda bodovacia (bodovanie jednotl. faktorov pracnosti)
· metóda normatívnych funkcií (štatistické závislosti - regresná, korelačná analýza)
· metóda určovania doby trvania činnosti (= pracnosť činnosti/(počet disponibilných pracovníkov*pracovný fond pracovníka))
 
Typy logických väzieb medzi činnosťami
Závislosť vyplývajúca zo vzájomnej podmienenosti.
Typy logických väzieb:
· väzba koniec -> začiatok
· väzba koniec -> koniec
· väzba začiatok -> začiatok
· väzba začiatok -> koniec
Určenie typu (použitie) predpokladá znalosť vecného obsahu činností. Najbežnejšia je väzba koniec - začiatok, najmenej (skoro vôbec) väzba začiatok - koniec.
 
Prepočty sieťových grafov
Je to interaktívny proces s neustále sa meniacimi parametrami.
Základné parametre:
· doba trvania činnosti
· najskôr možný začiatok
· najskôr možný koniec
· najneskôr prípustný začiatok
· najneskôr prípustný koniec
Kritická cesta sieťového grafu vedie cez uzly, ktorých najskoršie a najneskoršie časy sú rovnaké (nulová časová rezerva) !  O hodnoty časových rezerv sa môžu predĺžiť doby trvania jednotlivých činností bez ohrozenia koncového termínu realizácie projektu.
Druhy časových rezerv (pomocou metódy CPM):
· celková rezerva (doba medzi najskôr možným a najneskôr prípustným ukončením činnosti)
· voľná rezerva (doba medzi najskorším koncom a najskôr možným začiatkom)
· nezávislá rezerva (doba medzi najskôr možným koncom a najneskôr prípustným začiatkom)
Pri prepočtoch (analýza sieťového grafu) kedy sú doby trvania činnosti známe používame obyčajne metódu CPM, keď sú náhodné tak metódu PERT
 
Typy zobrazenia časových implementačných plánov
Okrem sieťového (najčastejší) je možné použiť aj:
· úsečkový graf (Ganttov diagram)
· stĺpikový graf (histogram)
Výhodou úsečkového grafu je, že doby trvania činností sú úmerné dĺžkam úsečiek, ktoré tieto činnosti zobrazujú. Pomocou neho sa dá veľmi dobre vyjadriť priebeh realizácie (a porovnávať ho s plánom) a  logické väzby medzi činnosťami.
Histogram sa zasa používa pri plánovaní a sledovaní skutočného čerpania disponibilných zdrojov (materiálnych, ľudských) a nákladov. 
 
5.9. Plánovanie nákladov
Cieľom je čo najpresnejšie stanoviť výšku nákladov, ktoré bude treba vynaložiť na realizáciu projektu.
Plánovanie v dvoch krokoch:
· plánovanie celkových nákladov na projekt (v predinvestičnej fáze)
· plánovanie nákladov na realizáciu jednotlivých projektových činností
Plánovanie nákladov na realizáciu činností využíva rôzne postupy a metódy (výpočtové i kvalifikované odhady).
Plánovanie musí zahrnúť:
- náklady na realizáciu projektových činností
- náklady na zaisťovanie potrebných zdrojov
- náklady na plánovacie práce
- náklady na riadenie projektu
- náklady na kontrolné operácie
- náklady na technickú a administratívnu podporu projektu
- náklady na externé subdodávky a služby
- náklady na režijné práce (podiel)
- náklady na školenie pracovníkov
- iné náklady
Presnosť stanovenia nákladov závisí od fázy životného cyklu, v ktorom sa plánovanie realizuje (v predinvestičnej len odhadom, v investičnej už podrobne - súčasť časových implementačných plánov). Presnosť ohrozuje neistota, potencionálne zmeny a ďalšie vnútorné i vonkajšie vplyvy.

5.10. Plánovanie rizika
K úspešnému plánovaniu patrí aj predvídanie, monitorovanie a obmedzovanie dôsledkov vzniku rizikových udalostí. Plán rizík by mal určovať aké preventívne opatrenia je potrebné uskutočniť na elimináciu, resp. obmedzenie pôsobenia rizikových udalostí.
Ciele plánovania projektových rizík:
· odstránenie príčin vzniku možných rizikových udalostí
· obmedzenie negatívnych dôsledkov vzniku rizikových udalostí
· vytváranie podvedomia hroziaceho nebezpečia vzniku rizikových udalostí
· príprava na možné dôsledky plynúce s rizikových udalostí
· spracovanie plánu rizikového scénara pre prípad výskytu rizikovej udalosti
Príčiny vzniku projektových rizík:
· príčiny predvídateľné a ovplyvniteľné (rozsah projektu, projektová kultúra, kvalifikácia, skúsenosti, kompetentnosť, termíny, motivácia, zmluvné vzťahy, finančná stabilita,...)
· príčiny neovplyvniteľné (politické podmienky, makroekonomická situácia, legislatíva, spoločenské klíma, techncký pokrok, disponibility zdrojov, chovanie odberateľov,...)
Jednou z najvýznamnejších a najčastejších príčin vzniku rizikových udalostí je chovanie jednotlivca (ľudský faktor). Tieto rizikové faktory nie je možné vždy úplne eliminovať alebo predvídať. Manažér projektu sa musí snažiť o čo najväčšiu zhodu medzi firemnými a osobnými záujmami jednotlivca.

5.11. Dokumentácia plánovacieho procesu
Súčasť plánovacieho procesu obsahujúca dôležité informácie pre realizáciu projektu. Aktuálne informácie o projekte sú pre manažéra projektu nevyhnutné.
Plánovacie dokumenty (okrem sieťových grafov a Ganttových diadramov):
· formulár štruktúry projektu
· formulár blokov činností (dielčích úloh)
· formulár rizikových udalostí
· formulár projektových nákladov
 
Plánovací formulár štruktúry projektu
Je to súpis činností s ich vzájomnými väzbami, dobou trvania a zdrojovými požiadavkami. Sú predpokladom pre zostavenie sieťového grafu. Po časovom prepočte a analýze zdrojov sú do týchto formulárov zapísané termíny začiatku a konca jednotlivých činností.
Plánovací formulár blokov činností (dielčích úloh)
Obsahuje primárne data skupín, resp. činností alebo dielčích úloh, za ktoré zodpovedá jeden pracovník. Slúžia na kontrolu pri realizácii.
Plánovací formulár rizikových udalostí
Slúži k popisu očakávaných rizikových udalostí a obsahuje prehľad preventívnych opatrení vedúcich k eliminácii vzniku rizikových udalostí i následných opatrení, ktoré treba realizovať už po vzniku rizikovej udalosti.
 
Plánovací formulár projektových nákladov
Používa sa k plánovaniu projektových nákladov ale aj k sledovaniu a kontrole skutočného čerpania nákladov v porovnaní s plánovanými.

5.12. Využitie počítača v plánovacom procese
Počítač s príslušným SW je nástroj, ktorý môže významnou mierou prispieť k objektivizácii a rýchlosti spracovania informácií potrebných v procese plánovania, ale tiež pomôcť pri posudzovaní variantných riešení s ich ekonomickými a časovými dôsledkami.
Základné možnosti počítačových programov (napr. MS Project):
· sieťová analýza
Na základe zoznamu činností, logických väzieb a zdrojových nárokov zostavenie sieťového grafu, nájdenie kritickej cesty a analýza zdrojov vzhľadom k ich disponibilite. Schopnosť zostaviť implementačné plány a priebežne ich aktualizovať.
· Ganttove grafy
Na vytváranie alternatív s vyznačením kritických aj nekritických činností.
· prehľad požadovaných zdrojov a nákladov
Na analýzu a zostavenie  prehľadov zdrojových potrieb a nákladov (histogramy), pomocou ktorých je možné sledovať ich čerpanie (v grafickej i tabuľkovej forme)
· projektová plánovacia tabuľa
Na zostavenie grafického prehľadu najdôležitejších plánovacích údajov (najskôr a najneskôr možné alebo prípustné termíny, doby trvania činností, časové rezervy, zdrojové nároky, disponibilné zdroje, nákladové odhady a pod.
 
Voľba vhodného software
Musí zodpovedať manažérskym potrebám, t.j. menší projekt vystačí s jednoduchším SW, veľký a zložitý bude potrebovať dokonalejší SW.
Na analýzu zdrojov a peňažných tokov sa veľmi vhodne dajú použiť tabuľkové procesory (dokonalý nástroj na podporu manažérskeho rozhodovania).
Pri výbere SW je dôležité prihliadať:
· na užívateľský komfort a možnosť jeho rýchleho zvládnutia
· na jednoduchosť vytvárania a úprav vstupných údajov
· na kvalitné grafické možnosti pre potrebu prezentácie výsledkov
· na možnosť voľby rôznych druhov grafov a formátov pre zostavovanie správ
· na široké spektrum štatistických, matematických a ďalších funkcií
· na kompatibilitu s textovými editormi
· na zostavovanie termínových plánov
· na zostavovanie histogramov potrebných zdrojov
· na riešenie multiprojektových plánovacích problémov
· na zostavovanie nákladových kalkulácií, rozpočtov a modelovanie peňažných tokov
· na agregovanie a desagregovanie ekonomických údajov
· na optimalizovanie investičného portfólia zahŕňajúceho niekoľko projektov
· na využívanie predchádzajúcich informácií a prognózovanie
· na viackriteriálne hodnotenie variantov
S prihliadnutím na nároky, ktoré daný SW kladie na HW (napr. OP, rýchlosť a pod.) ! 
 
Úpravy implementačných plánov
Vybraný SW by mal umožňovať aktualizovať implementačné plány a vytvárať nové verzie (ako dokumenty).
 
Príprava vstupných dat
Doporučuje sa datovú informačnú základňu (pre spracovanie implement. plánov) štrukturalizovať čím dosiahneme:
- ľahšie a prehľadnejšie sledovanie väzieb medzi činnosťami pomocou (symboly namiesto plných názvov)
- použitie rady užitočných počítačových operácií (triedenie, párovanie,...)
- zostavovanie prehľadných grafov a diagramov
- zaistenie prehľadu a orientácie v implementačných plánoch rozsiahlych projektov
 
Každá aktualizácia musí byť zadokumentovaná (čas, hodina) !