27. Konkurenčné analýzy

27. Konkurenčné analýzy

Metódy a techniky analýzy konkurenčného prostredia odvetvia. Hybné sily odvetvia. Situačná analýza. Strategické skupiny v odvetví.

– konkurenčná výhoda – vzniká, ak zákazník vníma zmenu a v reálnych obchodných vzťahoch uznáva schopnosť podniku ponúknuť vyššiu hodnotu resp. value added ako ponúka konkurencia (more value 4 same money; rovnaká value za menej peňazí)

– výzva S/M – KV je vlajka na vrchole trianglu

– spodné vrcholy sú ppl a info; vnútri je strategy a hodnota pre zákazníka; ramená sú vnútorná efektivita a innovations

– ako získať KV pre 21. storočie?

– catapult yer strategy over conventional one

– flood yer org. w/ knowledge

– wrap yer ord. around each customer

– transform yer ord. into a web of relationships

– eat change for breakfast; serve it up to every meal

– KV

– product leadership

– operational excellence

– customer intimacy (all three should be interlinked)

– three ways to win

– outwit (byť rýchlejší ako iní pri opportunities)

– outmaneuver (aktualizovať str.; aktívne pôsobiť na zmenu odvetvia)

– outperform (rozvoj new schopností; zvyšovanie podielu na trhu; technologické KV; silná finančná pozícia)

– analýza konkurencie (basic Qs)

– kto sú naši súčasní / budúci konurenti?

– ich súčasné a budúce KV a stratégie

– info about competition + ako ich získať + čo s nimi, keď ich získame

– utilize in teamwork

– tri úrovne analýzy

– analýza štruktúry konkurenčného systému

– konkurencia výrobcov, výrobku, odboru

– konkurencia výrobcov substitútov s rovnakými funkciami

– konkurencia výrobcov substitútov s celkom novými funkciami

– analýza stratégie konkurentov

– stratégie uplatňované konkurentmi

– mikroanalýza konkurentov

– zdroje, spôsobilosti, schopnosti

– hodnotové reťazce, strategické aliancie

– siete, organizácia, kultúra

– signály o budúcich stratégiách

– kto sú naši konkurenti (štruktúra konkurentov)

– súčasní konkurenti v našom odbore (v strede, ostatné body smerujú sem)

– noví a budúci konkurenti s funkčnými substitútmi

– noví a budúci konkurenti v rovnakom odbore

– noví a budúci konkurenti s nefunkčnými substitútmi

– súčasní konkurenti zo substitučných odborov

– analysis: TAB [segment (obsahuje zoznam určitej skupiny výrobcov), %podiel, najvýznamnejší konkurenti, KVs]

– odvetvová štruktúra ekonomiky – poľno, staveb, doprava / spoje, obchod / cest. ruch a služby, zdravotníctvo / školstvo / kultúra, priemysel (ťažba, výroba, sprac. etc.)

– analýza stratégie konkurentov

– rozsah podnikania (v ktorých segmentoch konkurent pôsobí)

– orientácia na akých end-users

– o uspokojovanie akých potrieb sa usiluje

– na aké druhy V/S sa orientuje

– aké distribučné kanály využíva

– pozícia na trhu (ako je konkurent na trhu úspešný a akým spôsobom na jednotlivých segmentoch konkuruje)

– šírka ponuky a funkčnosť výrobkov

– prečo zákazníci kupujú výrobky konkurenta

– dostupnosť, cenová politika, spôsob predaja, servis

– strategické ciele (o naplnenie akých sa konkurent usiluje)

– ciele ovplyvňujúce správanie sa konkurencie

– ciele, od ktorých závisí voľba str., resp. možnosť pochopenia podstaty str.

– hierarchia str. cieľov

– analýza konkurencie – súčasná stratégia → budúca str. (in hex, doň idú 3 okná)

– správanie sa konkurenta v externom prostredí (hodn. reťazec, rozvoj vzťahov, využívanie siete, str. aliancie)

– zdroje a spôsobilosti (zdroje E/I, schopnosti, kľúčové spôsobilosti)

– organizácia a DM (OS, HR, firemná kultúra, reakcia na zmeny)

PORTER (vybraná časť, pre istotu vedieť aj zbytok Porterovej analýzy!): rivalita medzi etablovanými podnikmi

– slabá rivalita (O) (napr. rast cien); silná (T) (price wars; ceny down, profit down)

– zvýšenie rivality medzi podnikmi v odvetví je závislé na 4 faktoroch

– konkurenčná štruktúra odvetvia

– podmienky dopytu

– stupeň diverzifikácie podnikov v odvetví

– výška bariér výstupu z odvetvia

– konkurenčná štruktúra odvetvia

– fragmentná (roztrieštená) – veľa malých podnikov, žiaden dominant; intensive P competition, nízka ziskovosť, T>O

– konsolidovaná – málo veľkých podnikov (mono, oligopoly); sú viac vzájomne závislé, intenzitu súťaže je tažko predvídať, hrozba rozbehnutia tovarovej konkurenčnej špirály

– hlavná T – P war (protiopatrenia – tzv. tiché cenové dohody, nelegálne)

– tvorba KS – analýza odvetiva SBU (atraktivita) + situačná analýza SBU (KV) → tvorba alternatív stratégie → výber najvhodnejšej stratégie (kritéria výberu)

– analýza odvetvia SBU – základné otázky analýzy odvetvia

– rozhodujúce ekonomické charakteristiky odvetvia

a. veľkosť trhu – tržby, objem predaja
b. miera rastu trhu – LC odvetvia
c. šírka konkurenčného pôsobenia – local, regional, national, intl, global
d. počet kupujúcich a ich veľkosť
e. rozhodujúce vstupy a ich dodavateľská štruktúra
f. stupeň horizontálnej integrácie – počet / veľkosť súčasnej konkurencie

– konk. štr. odvetvia – fragmentná (veľa malých), konsolidovaná (málo veľkých)
g. stupeň vertical integrácie – smerom na dodavateľské odvetvia, nasledovné odvetvia
h. barriers to entry / leave
i. intenzita technologických zmien (innovation technológií + výrobkov)
j. stupeň segmentácie trhu a strategickej skupiny
k. kritický objem výroby a využitie kapacít odvetvia
l. kapitálová náročnosť (na technológiu a pracovný kapitál)
m. kapitálová štruktúra (podiel vlastných zdrojov)
n. nákladová štruktúra
o. viazanosť zdrojov / produktivita
p. priemerná ziskovosť tržieb v odvetví

– rozhodujúce konkurenčné sily v odvetví + sila ich vplyvu

a. Porterov model piatich síl

– hybné sily odvetvia
a. zmeny v miere rastu odvetvia
b. zmeny v štruktúre a záujmoch kupujúcich
c. zmeny v inovácii výrobkov
d. technologické zmeny
e. rozvoj marketingu
f. zmeny v konkurenčnej štruktúre odvetvia
g. rozširovanie technológie, know-how
h. rast globalizácie v odvetví
i. zmeny v nákladovej štruktúre
j. zmeny od štandardizácie k diferenciácii produktov
k. regulačné a podporné zásahy v rámci politiky vlády
l. zmeny v sociálnej a kultúrnej oblasti
m. zmeny neurčitosti a vývoj podnikového rizika

– postavenie podniku v odvetví

– možnosti analýzy
a. analyzovať situáciu za odvetvie ako celok
b. analyzovať postavenie každého jednotlivého podniku
c. analyzovať situáciu podľa strategických skupín

– hodnotenie konkurenčnej pozície firmy

– hodnotenie konkurenčnej pozície – iné kritériá

– GE MATRIX (atraktivita vs. postavenie na trhu; winners, losers, avg.)

– očakávanie strategickej zmeny u konkurentov

– hlavné faktory konkurenčného úspechu v odvetví

– atraktvnosť / ziskovosť

– strategické skupiny v odvetví (x – počet obsluhovaných segmentov; y – cena a kvalita [h → l]); taký graf/matrix

– príklad na fólium bol automobilový priemysel... bublinky v grafe boli str. skupiny, napr. GM, Ford, etc.; podľa umiestnenia v grafe bolo možné vyčítať o.i. orientáciu na určitý segment zákazníkov

– bariéry mobility – bránia firmám prechod z jednej skupiny (bubliny) do druhej