30. Rastové stratégie a zdroje rastu

Spoločenské vedy » Manažment

Autor: Dievča tinuska55
Typ práce: Referát
Dátum: 08.11.2015
Jazyk: Slovenčina
Rozsah: 1 304 slov
Počet zobrazení: 1 998
Tlačení: 125
Uložení: 127

30. Rastové stratégie a zdroje rastu

Základné  typy  stratégií  –  rast,  stabilita,  útlm. Interné  a externé  zdroje  rastu. Horizontálna koncentrácia a vertikálna integrácia. Strategické partnerstvá.
 

Rastové stratégie

Stratégia koncentrácie – sústreďuje sa na jeden výrobok/službu alebo na malé množstvo tesne príbuzných výrobkov/služieb. Rast sa realizuje zväčšovaním pôvodného podnikania. Táto stratégia prirodzene obmedzuje výber rastových príležitostí. Zvyčajne vyúsťuje do pomalšieho, no kontrolovaného a stabilnejšieho rastu. Uskutočňuje sa týmito spôsobmi:
-  Rozvoj trhu – zväčšovanie existujúceho trhu, získanie väčšieho podielu na exist. trhu, expanzia do nových teritórií,obsadenie nových trhových segmentov.
-  Rozvoj výrobku – obmena alebo inovácia základného výrobku/služby, pričlenenie tesne príbuzných produktov, ktoré môžu odbytovať cez rovnaké distribučné kanály. Táto metóda pomáhy zužitkovať dobrú povesť podniku, ktorú nadobudol s doterajšími produktmi.
-  Horizontálna integrácia – pričleňuje sa jedno alebo viac podnikaní, ktoré vyrábajú podobné výrobky/služby a pôsobia v rovnakej časti odvetvového reťazca. Takmer všetky horizontálne integrácie sa uskutočňujú kúpou iného podniku v tom istom podnikaní.
 
Stratégia vertikálnej integrácie -  znamená presúvať a rozširovať podnikanie do oblastí, ktoré slúžia ako dodávateľské (spätná integrácia) alebo odberateľské (ústretová integrácia) pre kmeňové výrobky/služby.
-  Úplná vertikálna integrácia – podnik vyrába všetky vstupy do svojich spracovateľských procesov a odbytuje celú svoju produkciu sám.
-  Zúžená integrácia – na vstupoch sa podieľajú aj iné, nezávislé podniky.
Motívom zavedenia vertikálnej integrácie je upevnenie, posilnenie konkurenčnej pozície pôvodného alebo hlavného podnikania. Realizácia tejto stratégie môže priniesť nasledovný úžitok: - úspora výrobných nákladov v technologicky nadväzujúcich procesoch
-  zníženie nákladov na predaj, reklamu, dopravu
-  zdokonalenie kontroly kvality (celý výrobný proces je ovládaný z jedného centra)
-  ochrana vlastnej originálnej technológie v dôsledku utajeného know-how
-  odstránenie závislosti od dodávateľov a odberateľov a zmenšenie zraniteľnosti z ich strany
Nevýhody vertikálnej integrácie: - vyššie náklady – ak je podnik nútený nakupovať vstupy len od vlastných dodávateľov, hoci jestvujú lacnejšie externé, nezávislé zdroje. Vlastní dodávatelia nie sú vystavení tlaku konkurencie, a preto sa ako výhodnejšia javí zúžená integrácia
-  citlivosť na zmeny technológie – keď zastará niektorá časť výrobno-technologického reťazca. Slabé miesto nepriaznivo postihuje efektívnosť a konkurencieschopnosť celého reťazca
-  citlivosť na zmeny dopytu – keď vertikálna integrácia je technologicky a produktovo špecializovaná. V nestabilných a nepredvídateľných podmienkach sa ťažko hľadá náhradné využitie výrobnej kapacity alebo jej prestavba na iné účely
-  rast neproduktívnych výrobných nákladov – náklady rastú v dôsledku nedostatočnej stimulácie vlastných dodávateľov, aby znižovali svoje výrobné náklady a v dôsledku nedostatočnej pružnosti voči meniacej sa technológii a nestálemu doptytu ( riešenie = zúžená vertikálna integrácia)
 
Alternatívou vertikálnej integrácie sú dlhodobé zmluvy – bez nákladov na riadenie, ale nedôvera. Riešením je posilniť túto dôveru výrobno-technologickou alebo kapitálovou závislosťou a dôveryhodnými záväzkami (odberateľ sa podieľa na financovaní výskumu dodávateľa).
 
Stratégia príbuznej/koncentrickej diverzifikácie – diverzifikácia do podnikaní, ktoré sú vo vzájomnom vzťahu strategického súladu, čiže odlišné podnikania majú dostatočne príbuzné výrobno-technologické reťazce, takže vznikajú významné príležitosti na pôsobenie v inom podnikaní.
Výhody – jednota podnikateľských aktivít
-  konkurenčné výhody z prenosu zručností alebo nižších nákladov
-  zníženie podnikateľského rizika diverzifikáciou aktivít
-  úspora nákladov (úspory z rozsahu)
-  spoločné technologické zariadenia, distribučné kanály, riadiaci aparát pri vyššom objeme produkcie
Najčastejšie formy koncentrickej diverzifikácie – podnikania s možnosťou využitia predajných, reklamných a distribučných aktivít doterajšieho podnikania (pekáreň chleba kúpi výrobcu jemného pečiva)
-  využitie príbuzných technológií (výrobca umelých hnojív diverzifikuje do chemikálií na ochranu rastlín)
-  transfer know-how a skúseností (vzdelávací inštitút začne poskytovať poradenské služby)
-  transfer výrobnej značky a dobrej povesti do nového výrobku (výrobca pneumatík -> pneu-servisy)
-  nové podnikania, ktoré významne podporia pozíciu v kmeňovom podnikaní (káblovka kúpi filmovú spoločnosť, aby poskytovala originálne programy)
Najčastejšie sa spomínaný strategický súlad vyskytuje:
1.  v oblasti marketingu – rovnakí zákazníci, distribučné kanály, spoloční veľko/maloobchodníci, podobná podpora predaja
2.  v oblasti výroby – rovnaké zariadenia a zručnosti, podobné výrobné metódy a know-how, rovnaké materiály, spoločné východiskové prvky a agregáty
3.  v oblasti riadenia – metódy riadenia a manažérske zručnosti sú prenosné do iného podnikania.
 
Stratégia nepríbuznej/konglomerátnej diverzifikácie – diverzifikácia do akéhokoľvek odvetvia, kde sa dá zaznamenať atraktívna trhová príležitosť, zvyčajne etablovaný podnik v nepríbuznom odvetví. Najčastejšia forma je akvizícia.
Kritéria výberu vhodných podnikov: - ukazovatele rentability (ROA, ROE, ROI a i. )
-  kapitálový vklad na obnovu a rozvoj fixných aktív
-  rastový potenciál odvetvia
-  zraniteľnosť odvetvia voči recesii, inflácii, vysokej úrokovej miere alebo zmene vládnej politiky
-  reálne alebo potenciálne sociálne a ekologické problémy
Atraktívnou príležitosťou sú podniky ponúkajúce finančné výhody:
- podhodnotené aktíva podniku – hodnota podniku je nižšia ako trhová, opätovný predaj prinesie viac ako pôvodná cena
- finančná tieseň – podnik sa kúpi za dohodnutú cenu, finančne sa ozdraví a drží sa buď ako dlhodobá investícia, alebo sa vo vhodnej chvíli predá 
 - dobré rastové vyhliadky ale nedostatok kapitálu – najlepší kandidát
Finančné výhody:  rozptýlené podnikateľské riziko
kapitálové zdroje môžu byť investované do akéhokoľvek odvetvia s najlepšou ziskovosťou
  ziskovosť celého podniku je vyrovnanejšia
Nevýhody: vysoké nároky na vedenie
bez synergického efektu (nepríbuzné podnikania)
   prax nepotvrdzuje vyváženú cyklickosť rozmanitých podnikaní – väčšina je rovnako ovplyvnená hospodárskym cyklom
Kľúčový problém – vymedzenie šírky hraníc pri zostavovaní portfólia, pretože nadmerná diverzifikácia skôr obmedzuje ziskovosť (byrokratické náklady), náročná koordinácia a informovanosť.
 

Zdroje rastu

Interný rast – podnik priamo investuje vlastné zdroje, musí rozšíriť alebo vybudovať výrobu, získať a vyškoliť pracovníkov, zabezpečiť zásobovanie, vybudovať/upraviť distribučnú sieť a prekonať i iné bariéry vstupu. 
-  pomalší a menej traumatický (postupná integrácia činností)
-  rýchlosť podmienená tvorbou vlastných zdrojov a adaptáciou pracovníkov
-  menej riskantný (vo vhodnom čase, postupný, možnosť zmeny smeru)
Výhodný ak – je dostatok času na prienik
-  ostatné podniky na trhu sú málo aktívne
-  odvetvie má perspektívu dlhodobého rastu
-  vstup nespôsobí prebytok výrobnej kapacity odvetvia
 
Externý rast – kombinácia svojich zdrojov a schopností s iným podnikom cez akvizície, splynutia, strategické aliancie (partnerstvá).
-  rýchly prienik
-  kratší čas realizácie
-  eliminácia bariér vstupu
-  okamžité kapitálové zdroje
-  okamžitý zisk kapacít, know-how, technológií, skúseností, zákazníkov,...
 
Akvizícia – kúpa aktív iného podniku, ktoré si zaradí do vlastného majetku
Fúzia – spojenie podnikov, jeden nadobudne celý, alebo časť iného podniku, ale žiadny partner si neosvojuje ostatných partnerov, všetky rovnako splývajú do jedného
Strategické aliancie – riadené ako spoločné podniky, niekedy forma dlhodobých zmlúv, splnením stanovených projektov a aktivít sa spolupráca končí.
Spoločný podnik – podniky združia svoje zdroje pre určitý projekt a zriadia nový, samostatný podnik s vlastnou právnou subjektivitou. Medzinárodné podniky sú často stimulované hostiteľskými krajinami, aby vstúpili do spoločného podnikania s miestnymi podnikmi – často jediná forma vstupu na chránené trhy.
 

Stabilizačná stratégia

-stabilná, neutrálna stratégia
- ak je podnik spokojný so súčasným postavením a chce zachovať status quo
- len malé zmeny výrobkov, trhov a výrobných metód
- rast je pomalý, metodický neagresívny
- väčšinou malé a stredné podniky bez tlaku anonymných akcionárov
- aj veľké dominujúce podniky v zrelých odvetviach alebo podniky v štátom regulovaných odvetviach
- často sa využíva len počas krátkeho obdobia, keď podnik vyčerpal zdroje rastu
- z dlhodobého hľadiska spôsobuje zraniteľnosť voči agresívnym konkurentom
 

Útlmové stratégie

Zvrat – obnova stratových podnikaní a ich navrátenie do ziskovej pozície
-  znížia sa výrobné náklady, zmenší sa objem výroby, zvyšuje sa efektívnosť
-  vhodné, keď príčiny neefektívnosti sú krátkodobé, sú vo vnútri podniku, podnikanie v atraktívnom odvetví a deinvestícia nemá dlhodobý strategický význam.
Deinvestičná stratégia – predaj SBU, predávajúci si môže, ale nemusí ponechať čiastočné vlastníctvo.
Likvidačná stratégia – predaj alebo zrušenie celého podniku

Druhy komunikačných kanálov:

1. auditívny: čiže prejavy pôsobiace na náš SLUCH (čiže hlas, jeho výška, sila – aký je vlastne človek, či hovorí potichu, alebo naopak kričí)
2. vizuálny: čiže prejavy, ktoré vnímame ZRAKOM (výraz tváre, pohľad, gestá a pohyby tela, držanie tela, priestorové správanie (proxemika, teda vzdialenosť medzi ľuďmi – existujú 4 zóny: 1. intímna zóna: do 50 cm – intímne vzťahy, nevhodné pri pracovných rokovaniach; 2. osobná zóna: 50-120 cm – podľa vzťahov s partnermi; 3. sociálna zóna: 120 – 210 až 350 cm – služobné, neosobné vzťahy, dáva pocit psychického bezpečia; 4. verejná zóna: 350 cm a viac – pri verejných vystúpeniach a pod.)
3. taktilný, olfaktorický a termálny: čiže prejavy pôsobiace na DOTYK (ide  teda o telesný kontakt – podanie ruky, objatie – líši sa podľa kultúry; krajiny chladné na telesný kontakt: severské štáty + India, bohaté na telesný kontakt: Južná Európa + Latinská Amerika)
Oboduj prácu: 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 (10-najlepšie, priemer: 0)

Manažment – spoločný základ, FM UK

Všetky práce z tejto sady (57) »


Založiť nové konto Pridať nový referát

Odporúčame

Spoločenské vedy » Manažment

:: KATEGÓRIE - Referáty, ťaháky, maturita:

0.031