30. Rastové stratégie a zdroje rastu

30. Rastové stratégie a zdroje rastu

Základné typy stratégií – rast, stabilita, útlm. Interné a externé zdroje rastu. Horizontálna koncentrácia a vertikálna integrácia. Strategické partnerstvá.

Rastové stratégie

Stratégia koncentrácie – sústreďuje sa na jeden výrobok/službu alebo na malé množstvo tesne príbuzných výrobkov/služieb. Rast sa realizuje zväčšovaním pôvodného podnikania. Táto stratégia prirodzene obmedzuje výber rastových príležitostí. Zvyčajne vyúsťuje do pomalšieho, no kontrolovaného a stabilnejšieho rastu. Uskutočňuje sa týmito spôsobmi:

– Rozvoj trhu – zväčšovanie existujúceho trhu, získanie väčšieho podielu na exist. trhu, expanzia do nových teritórií,obsadenie nových trhových segmentov.

– Rozvoj výrobku – obmena alebo inovácia základného výrobku/služby, pričlenenie tesne príbuzných produktov, ktoré môžu odbytovať cez rovnaké distribučné kanály. Táto metóda pomáhy zužitkovať dobrú povesť podniku, ktorú nadobudol s doterajšími produktmi.

– Horizontálna integrácia – pričleňuje sa jedno alebo viac podnikaní, ktoré vyrábajú podobné výrobky/služby a pôsobia v rovnakej časti odvetvového reťazca. Takmer všetky horizontálne integrácie sa uskutočňujú kúpou iného podniku v tom istom podnikaní.

Stratégia vertikálnej integrácie - znamená presúvať a rozširovať podnikanie do oblastí, ktoré slúžia ako dodávateľské (spätná integrácia) alebo odberateľské (ústretová integrácia) pre kmeňové výrobky/služby.

– Úplná vertikálna integrácia – podnik vyrába všetky vstupy do svojich spracovateľských procesov a odbytuje celú svoju produkciu sám.

– Zúžená integrácia – na vstupoch sa podieľajú aj iné, nezávislé podniky.
Motívom zavedenia vertikálnej integrácie je upevnenie, posilnenie konkurenčnej pozície pôvodného alebo hlavného podnikania. Realizácia tejto stratégie môže priniesť nasledovný úžitok: – úspora výrobných nákladov v technologicky nadväzujúcich procesoch

– zníženie nákladov na predaj, reklamu, dopravu

– zdokonalenie kontroly kvality (celý výrobný proces je ovládaný z jedného centra)

– ochrana vlastnej originálnej technológie v dôsledku utajeného know-how

– odstránenie závislosti od dodávateľov a odberateľov a zmenšenie zraniteľnosti z ich strany
Nevýhody vertikálnej integrácie: – vyššie náklady – ak je podnik nútený nakupovať vstupy len od vlastných dodávateľov, hoci jestvujú lacnejšie externé, nezávislé zdroje. Vlastní dodávatelia nie sú vystavení tlaku konkurencie, a preto sa ako výhodnejšia javí zúžená integrácia

– citlivosť na zmeny technológie – keď zastará niektorá časť výrobno-technologického reťazca. Slabé miesto nepriaznivo postihuje efektívnosť a konkurencieschopnosť celého reťazca

– citlivosť na zmeny dopytu – keď vertikálna integrácia je technologicky a produktovo špecializovaná. V nestabilných a nepredvídateľných podmienkach sa ťažko hľadá náhradné využitie výrobnej kapacity alebo jej prestavba na iné účely

– rast neproduktívnych výrobných nákladov – náklady rastú v dôsledku nedostatočnej stimulácie vlastných dodávateľov, aby znižovali svoje výrobné náklady a v dôsledku nedostatočnej pružnosti voči meniacej sa technológii a nestálemu doptytu ( riešenie = zúžená vertikálna integrácia)

Alternatívou vertikálnej integrácie sú dlhodobé zmluvy – bez nákladov na riadenie, ale nedôvera. Riešením je posilniť túto dôveru výrobno-technologickou alebo kapitálovou závislosťou a dôveryhodnými záväzkami (odberateľ sa podieľa na financovaní výskumu dodávateľa).

Stratégia príbuznej/koncentrickej diverzifikácie – diverzifikácia do podnikaní, ktoré sú vo vzájomnom vzťahu strategického súladu, čiže odlišné podnikania majú dostatočne príbuzné výrobno-technologické reťazce, takže vznikajú významné príležitosti na pôsobenie v inom podnikaní.
Výhody – jednota podnikateľských aktivít

– konkurenčné výhody z prenosu zručností alebo nižších nákladov

– zníženie podnikateľského rizika diverzifikáciou aktivít

– úspora nákladov (úspory z rozsahu)

– spoločné technologické zariadenia, distribučné kanály, riadiaci aparát pri vyššom objeme produkcie
Najčastejšie formy koncentrickej diverzifikácie – podnikania s možnosťou využitia predajných, reklamných a distribučných aktivít doterajšieho podnikania (pekáreň chleba kúpi výrobcu jemného pečiva)

– využitie príbuzných technológií (výrobca umelých hnojív diverzifikuje do chemikálií na ochranu rastlín)

– transfer know-how a skúseností (vzdelávací inštitút začne poskytovať poradenské služby)

– transfer výrobnej značky a dobrej povesti do nového výrobku (výrobca pneumatík -> pneu-servisy)

– nové podnikania, ktoré významne podporia pozíciu v kmeňovom podnikaní (káblovka kúpi filmovú spoločnosť, aby poskytovala originálne programy)
Najčastejšie sa spomínaný strategický súlad vyskytuje:

1. v oblasti marketingu – rovnakí zákazníci, distribučné kanály, spoloční veľko/maloobchodníci, podobná podpora predaja

2. v oblasti výroby – rovnaké zariadenia a zručnosti, podobné výrobné metódy a know-how, rovnaké materiály, spoločné východiskové prvky a agregáty

3. v oblasti riadenia – metódy riadenia a manažérske zručnosti sú prenosné do iného podnikania.

Stratégia nepríbuznej/konglomerátnej diverzifikácie – diverzifikácia do akéhokoľvek odvetvia, kde sa dá zaznamenať atraktívna trhová príležitosť, zvyčajne etablovaný podnik v nepríbuznom odvetví. Najčastejšia forma je akvizícia.
Kritéria výberu vhodných podnikov: – ukazovatele rentability (ROA, ROE, ROI a i. )

– kapitálový vklad na obnovu a rozvoj fixných aktív

– rastový potenciál odvetvia

– zraniteľnosť odvetvia voči recesii, inflácii, vysokej úrokovej miere alebo zmene vládnej politiky

– reálne alebo potenciálne sociálne a ekologické problémy
Atraktívnou príležitosťou sú podniky ponúkajúce finančné výhody:

– podhodnotené aktíva podniku – hodnota podniku je nižšia ako trhová, opätovný predaj prinesie viac ako pôvodná cena

– finančná tieseň – podnik sa kúpi za dohodnutú cenu, finančne sa ozdraví a drží sa buď ako dlhodobá investícia, alebo sa vo vhodnej chvíli predá

– dobré rastové vyhliadky ale nedostatok kapitálu – najlepší kandidát
Finančné výhody: rozptýlené podnikateľské riziko
kapitálové zdroje môžu byť investované do akéhokoľvek odvetvia s najlepšou ziskovosťou
ziskovosť celého podniku je vyrovnanejšia
Nevýhody: vysoké nároky na vedenie
bez synergického efektu (nepríbuzné podnikania)
prax nepotvrdzuje vyváženú cyklickosť rozmanitých podnikaní – väčšina je rovnako ovplyvnená hospodárskym cyklom
Kľúčový problém – vymedzenie šírky hraníc pri zostavovaní portfólia, pretože nadmerná diverzifikácia skôr obmedzuje ziskovosť (byrokratické náklady), náročná koordinácia a informovanosť.

Zdroje rastu

Interný rast – podnik priamo investuje vlastné zdroje, musí rozšíriť alebo vybudovať výrobu, získať a vyškoliť pracovníkov, zabezpečiť zásobovanie, vybudovať/upraviť distribučnú sieť a prekonať i iné bariéry vstupu.

– pomalší a menej traumatický (postupná integrácia činností)

– rýchlosť podmienená tvorbou vlastných zdrojov a adaptáciou pracovníkov

– menej riskantný (vo vhodnom čase, postupný, možnosť zmeny smeru)
Výhodný ak – je dostatok času na prienik

– ostatné podniky na trhu sú málo aktívne

– odvetvie má perspektívu dlhodobého rastu

– vstup nespôsobí prebytok výrobnej kapacity odvetvia

Externý rast – kombinácia svojich zdrojov a schopností s iným podnikom cez akvizície, splynutia, strategické aliancie (partnerstvá).

– rýchly prienik

– kratší čas realizácie

– eliminácia bariér vstupu

– okamžité kapitálové zdroje

– okamžitý zisk kapacít, know-how, technológií, skúseností, zákazníkov,...

Akvizícia – kúpa aktív iného podniku, ktoré si zaradí do vlastného majetku
Fúzia – spojenie podnikov, jeden nadobudne celý, alebo časť iného podniku, ale žiadny partner si neosvojuje ostatných partnerov, všetky rovnako splývajú do jedného
Strategické aliancie – riadené ako spoločné podniky, niekedy forma dlhodobých zmlúv, splnením stanovených projektov a aktivít sa spolupráca končí.
Spoločný podnik – podniky združia svoje zdroje pre určitý projekt a zriadia nový, samostatný podnik s vlastnou právnou subjektivitou. Medzinárodné podniky sú často stimulované hostiteľskými krajinami, aby vstúpili do spoločného podnikania s miestnymi podnikmi – často jediná forma vstupu na chránené trhy.

Stabilizačná stratégia

– stabilná, neutrálna stratégia

– ak je podnik spokojný so súčasným postavením a chce zachovať status quo

– len malé zmeny výrobkov, trhov a výrobných metód

– rast je pomalý, metodický neagresívny

– väčšinou malé a stredné podniky bez tlaku anonymných akcionárov

– aj veľké dominujúce podniky v zrelých odvetviach alebo podniky v štátom regulovaných odvetviach

– často sa využíva len počas krátkeho obdobia, keď podnik vyčerpal zdroje rastu

– z dlhodobého hľadiska spôsobuje zraniteľnosť voči agresívnym konkurentom

Útlmové stratégie

Zvrat – obnova stratových podnikaní a ich navrátenie do ziskovej pozície

– znížia sa výrobné náklady, zmenší sa objem výroby, zvyšuje sa efektívnosť

– vhodné, keď príčiny neefektívnosti sú krátkodobé, sú vo vnútri podniku, podnikanie v atraktívnom odvetví a deinvestícia nemá dlhodobý strategický význam.

Deinvestičná stratégia – predaj SBU, predávajúci si môže, ale nemusí ponechať čiastočné vlastníctvo.

Likvidačná stratégia – predaj alebo zrušenie celého podniku

Druhy komunikačných kanálov:

1. auditívny: čiže prejavy pôsobiace na náš SLUCH (čiže hlas, jeho výška, sila – aký je vlastne človek, či hovorí potichu, alebo naopak kričí)

2. vizuálny: čiže prejavy, ktoré vnímame ZRAKOM (výraz tváre, pohľad, gestá a pohyby tela, držanie tela, priestorové správanie (proxemika, teda vzdialenosť medzi ľuďmi – existujú 4 zóny: 1. intímna zóna: do 50 cm – intímne vzťahy, nevhodné pri pracovných rokovaniach; 2. osobná zóna: 50-120 cm – podľa vzťahov s partnermi; 3. sociálna zóna: 120 – 210 až 350 cm – služobné, neosobné vzťahy, dáva pocit psychického bezpečia; 4. verejná zóna: 350 cm a viac – pri verejných vystúpeniach a pod.)

3. taktilný, olfaktorický a termálny: čiže prejavy pôsobiace na DOTYK (ide teda o telesný kontakt – podanie ruky, objatie – líši sa podľa kultúry; krajiny chladné na telesný kontakt: severské štáty + India, bohaté na telesný kontakt: Južná Európa + Latinská Amerika)