31. Implementácia stratégie a strategická kontrola

31. Implementácia stratégie a strategická kontrola

Postavenie a úloha implementácie a kontroly v procese strategického manažmentu. Model 7S firmy McKinsey. Systémy strategickej kontroly.

Proces strategického manažmentu má štyri základné fázy:

1. Skúmanie prostredia

Prvou fázou procesu strategického manažmentu je skúmanie externého a interného prostredia organizácie.

Externé prostredie tvorí makroprostredie a prostredie odvetvia. Makroprostedie vplýva na všetky firmy na trhu; patrí sem prostredie ekonomické, politické a legislatívne, technické a sociálne a kultúrne. Prostredie odvetvia ovplyvňuje všetky firmy v danom odvetví. Tvoria ho konkurenti, dodávatelia, kupujúci, veritelia, akcionári a iné záujmové skupiny, zamestnanecké odbory, potenciálni konkurenti a substitučné odvetvia. Skúmaním externého prostredia zisťujeme, aké príležitosti a hrozby znamená prostredie, a najmä jeho zmeny, pre našu firmu.

Skúmanie interného prostredia organizácie (vízia, poslanie, strategické ciele, zdroje a schopnosti) nám zase dáva informácie o tom, aké sú naše silné stránky, ktoré by sme mali využiť ako konkurenčnú výhodu v prospech organizácie a aké sú naše slabé stránky, ktoré treba eliminovať.
Úlohou tejto fázy je neustále sledovanie prostredia a poskytovanie informácií o prebiehajúcich zmenách (nejde tu teda o jednorázové analýzy).

2. Formulácia stratégie

Fáza formulácie stratégie pozostáva z určenia strategického smerovania organizácie pomocou vízie, poslania a strategických cieľov a je zavŕšená tvorbou stratégie.

V prípade diverzifikovaných firiem ide o rozpracovanie stratégie v celej jej hierarchickej štruktúre, a to od generálnej stratégie korporácie ako celku, cez konkurenčné stratégie strategických podnikateľských jednotiek (SBU), až po funkčné stratégie za jednotlivé funkčné oblasti (marketing, výskum a vývoj, prevádzka, logistika, ľudské zdroje, informatika, financie a pod.) Stratégia je vlastne spôsob alebo cesta napĺňania poslania organizácie smerom k jej vízii a k dosiahnutiu jej strategických cieľov.

3. Implementácia stratégie

Úlohou fázy implementácie stratégie je rozpracovanie stratégie a strategických cieľov do konkrétnejších krátkodobých cieľov pripravených na uskutočnenie. Krátkodobé ciele sa formou rôznych programov a projektov (inovačných, investičných, motivačných, reštrukturalizačných,...) rozpracujú do konkrétnych úloh a postupov, ktorých výkon top manažéri delegujú na nižších (funkčných a líniových) manažérov, a tí zase na svojich podriadených. Takto sa dosiahne, že celá organizácia je oboznámená so stratégiou a všetci pracujú na jej implementácii. Implementácia stratégie často zahŕňa aj dennodenné rozhodnutia o rozdelení zdrojov (najmä finančných).

4. Strategická kontrola

(=najnovšia fáza strategického manažmentu)
Odpoveď na otázku či sme správne implementovali stratégiu, či boli splnené strategické ciele a či sme správne určili východiská pre tvorbu stratégie, nám dáva posledná a najnovšia fáza procesu strategického manažmentu – strategická kontrola. Táto fáza je prostredníctvom spätnej väzby prepojená na všetky tri predchádzajúce fázy procesu. Môžeme teda kontrolovať a v prípade potreby iniciovať zmeny v implementácii stratégie, vo formulácii stratégie, a takisto môžeme prehĺbiť skúmanie externého a interného prostredia, ak nebolo postačujúce a neodhalilo prebiehajúce zmeny v prostredí.

Implementácia stratégie

Metóda 7 S (prístup vypracovaný poradenskou firmou McKinsey)

1. Vyhlásenie o stratégii – informovanosť o stratégii
Použili ste vhodný spôsob informovania o stratégii?

2. Prispôsobovanie organizácie stratégii
Použili ste vhodnú organizačnú štruktúru?

3. Informačné a kontrolné systémy
Zabezpečujú požadovanú spätnú väzbu?

4. Štýl riadenia
Podporuje aktivizáciu pracovníkov k plneniu strategických cieľov?

5. Výber, rozmiestňovanie a hodnotenie ľudí a ich motivácia
Máme správnych ľudí na správnych miestach?

6. Zdokonaľovanie zručnosti a vzdelávanie
Zodpovedajú poznatky a zručnosť danej stratégii?

7. Hodnotenie účinkov stratégie
Uznávajú pracovníci podniku hierarchiu hodnôt v stratégii?

Model 7 S vypracovali Tom Peters a Robert Waterman, ktorí pracovali v poradenskej spoločnosti McKinsey, preto je tento model známy aj ako McKinsey 7 S. Model je založený na tvrdení, že organizácia nie je iba štruktúra, ale pozostáva zo siedmych prvkov. Týchto sedem prvkov je rozdelených do tzv. „hard S“ a „soft S“.

„Hard S“ tvoria prvky, ktoré sú ľahko identifikovateľné a uskutočniteľné, môžme ich nájsť vo výkazoch o stratégii, podnikových plánoch, organizačných grafoch a inej dokumentácii. „Soft S“ prvky sú ťažko identifikovateľné, pretože schopnosti, hodnoty a prvky podnikovej kultúry sa neustále vyvíjajú a menia. Sú určované zamestnancami v organizícii, preto je oveľa náročnejšie plánovať alebo ovplyvňovať tieto charakteristiky. „Soft S“ môžu však mať veľký vplyv na prvky „Hard S“, ako sú stratégia, štruktúra a systémy organizácie.

Charakteristika:

Hard S
Stratégia	Akcie, ktoré spoločnosť plánuje ako reakciu na predvídané zmeny v externom prostredí.
Štruktúra	Základ pre špecializáciu a koordináciu ovplyvnený stratégiou, veľkosťou a rozmanitosťou organizácie.
Systémy	Formálne a neformálne procedúry, ktoré podporujú stratégiu a štruktúru.
Soft S
Štýl / Kultúra	Kultúra organizácie pozostáva z dvoch častí: – Organizačná kultúra: dominantné hodnoty , viery a normy, ktoré sa časom vyvíjajú a stanú sa relatívne trvalými črtami organizačného života. – Manažérsky štýl: viac záleží na tom, čo manažéri robia ako na tom, čo hovoria; Ako trávia manažéri spoločnosti svoj čas? Na čo sa najviac sústreďujú (čomu venujú pozornosť)? Symbolizmus – tvorba a udržanie významu je základnou zodpovednosťou manažérov.
Staff (personál)	Ľudia/human resource management – procesy používané na rozvíjanie manažérov, procesy socializácie (spoločenského žitia), spôsoby tvarovania základných hodnôt manažmentu, spôsoby predstavovania nových zamestnancov spoločnosti a naopak, spôsoby riadenia kariéry zamestnancov.
Skúsenosti a zručnosti	Zvláštne schopnosti – čo robí spoločnosť najlepšie, spôsoby rozširovania alebo zmeny schopností.
Spoločné hodnoty	Koncepty vedenia; Základné myšlienky, na ktorých je postavené podnikanie – musia byť jednoduché, obyčajne abstraktné, majú veľký význam vnútri v organizácii (ľudia mimo organizácie im nerozumejú a nevidia ich).

V efektívnych organizáciách by malo byť týchto sedem prvkov zosúladených. Ak sa jeden prvok zmení, ovplyvní to všetky ostatné. Napríklad, zmena v systémoch ľudských zdrojov, ako plánovanie interných kariér či tréning manažérov, bude mať dopad na organizačnú kultúru (manažérsky štýl) a ovplyvní štruktúry, procesy a nakoniec aj charakteristické schopnosti organizácie.

V procesoch zmeny, mnoho organizácií sa sústreďuje na „hard S“, teda na stratégiu, štruktúru a systémy a menšiu pozornosť venujú prvkom „soft S“ (štýl, personál, skúsenosti a zručnosti a spoločné hodnoty). Ak chce byť organizácia úspešná, nemala by tieto „soft“ prvky zanedbávať, ale mali by práve pomôcť podniku hladko sa dostať cez procesy zmeny, tým, že podporia nové štruktúry a stratégie.

Model 7 S je hodnotný nástroj iniciovania zmeny a poskytnutia nového smerovania. Je dobré najskôr si určiť aktuálny stav každého prvku a porovnať ho s ideálnym stavom. Potom by sa mala organizácia snažiť vyvinúť akčné plány s cieľom dosiahnuť požadovaný stav.

Strategická kontrola

Strategická kontrola má tri základné úlohy, ktoré plní:
• kontrola implementácie stratégie (programov, plánov, procedúr a rozpočtov)
• kontrola plnenia strategických cieľov a stratégie (vízie, poslania, cieľov a stratégie)
• kontrola východísk zabudovaných do formulácie stratégie (analýzy externého a interného prostredia).

V počiatkoch, v období Fayola (1916 – definoval manažérske činnosti: predvídanie, organizovanie, prikazovanie, koordinovanie a kontrola), bola kontrola chápaná ako následná kontrola. Jej úlohou bolo zistiť, či sa činnosti uskutočňovali podľa plánu a bez podstatných odchýlok. V súčasnosti je kontrola chápaná komplexnejšie, nie iba ako následná, ale najmä preventívna kontrola.

Okrem následného hodnotenia a spätnej väzby, zahŕňa kontrola aj monitorovanie, plánovanie, analyzovanie a stanovenie cieľov. Ako uviedli RUDY a PIŠKANIN kontrolu nemožno chápať len ako akúsi preverovaciu činnosť alebo ako porovnávanie konečného výsledku s plánovaným výsledkom, ale v širšom význame. Kontrola jednak zahŕňa kontrolovanú činnosť a jednak aj proces regulácie, pričom sa pri nej osobitne zdôrazňuje jej analytický charakter a prijímanie konkrétnych opatrení.

Preventívny charaKTer strategickej kontroly

· systémy včasného varovania

– SYSTÉMY SLABÝCH A SILNÝCH SIGNÁLOV – identifikácia silných a slabých signálov – pomocou sústavy finančno-ekonomických ukazovateľov odvodených od pyramídového rozkladu ukazovateľa rentability (zjednodušený rozklad rentability vlastného imania – ROE)

Tri fázy strategickej kontroly:

– meranie výkonu organizácie (strategický audit, monitoring, kontrola všetkých stratégií)

– porovnanie tohto výkonu s cieľmi a štandardmi organizácie

– uskutočnenie nápravných opatrení v prípade potreby

Strategický kontrolný systém – systém pružného riešenia strategických problémov

– pozorovanie ® interné prostredie a externé prostredie, monitorovanie

– interné / externé prostredie ® odhadovanie vplyvov a naliehavosti

– vplyv? ® Y/N; N ® falošný poplach ® register; Y ® stupeň naliehavosti (nízky, stredný, vysoký)

– nízky ® monitorovanie

– stredný ® odklad reakcie ® periodické plánovanie

– vysoký ® projekt riešenia problémov

– ako nástroj kontroly sa používajú kvantitatívne metódy (z score, etc.) aj kvalitatívne metódy (nečíselné data, subjektívne údaje)