34. Marketingové analýzy a marketingové plánovanie

34. Marketingové analýzy a marketingové plánovanie, vzťah k strategickému plánovaniu v podniku, proces identifikácie trhových príležitostí

Analýza marketingového  prostredia, analýzy konkurencie, analýza trhu, analýzy SWOT. Plánovanie ako funkcia marketingového manažmentu. Vzťah strategického a marketingového plánu. Proces a metódy identifikácie trhových príležitostí.
 

Marketingové prostredie

Analýza makro- a mikro-prostredia firmy a faktorov, ktoré ho ovplyvňujú.
Podnikové marketingové prostredie sa skladá z činiteľov a faktorov mimo marketingu, ktoré ovplyvňujú schopnosť marketingového manažmentu spracovať a udržiavať úspešnú výmenu s cieľovými zákazníkmi. Skladá sa z mikroprostredia (vplyvy obklopujúce podnik, ktoré ovplyvňujú schopnosť firmy slúžiť zákazníkovi - firma, jej dodávatelia, jej distribučné kanály, jej spotrebiteľské trhy, zákazníci, jej konkurenti a verejnosť) a makroprostredia (vytvárajú širšie spoločenské vplyvy, ktoré pôsobia na celé mikroprostredie - demografické, ekonomické, prírodné, technologické, politické a kultúrne vplyvy).
 
Mikroprostredie: Podnik, firma - vedenie, finančné oddelenie, výroba, výskum a vývoj, nákup, evidencia a kontrola.
• Dodávatelia - marketingový riaditeľ musí pozorne sledovať možnosti dodávateľov, nedostatky v dodávkach, štrajky pracovníkov, zvýšenie cien vstupov a ďalšie faktory môžu výrazne ohroziť pozíciu firmy na trhu. Výhodná je diverzifikácia dodávateľov.
• Marketingoví sprostredkovatelia - sprostredkovatelia (firmy patriace do distribučných kanálov, ktoré pomáhajú podniku získavať, vyhľadať zákazníkov, alebo predávať im - veľkoobchodníci a maloobchodníci), firmy fyzickej distribúcie (pomáhajú pri skladovaní a pohybe tovaru z miesta výroby na miesto určenia - veľkoobchodné firmy, železnice, nákladné, letecké a lodné spoločnosti...), agentúry marketingových služieb (agentúry a inštitúcie marketingového výskumu, reklamné agentúry, médiá, marketingové konzultačné firmy), finanční sprostredkovatelia (banky, úverové spoločnosti, poisťovne a ostatné organizácie, ktoré pomáhajú pri finančných transakciách a pri poistení voči riziku spojenému s nákupom a predajom tovaru).
• Zákazníci - päť typov trhov: Trhy spotrebiteľov (jednotlivci a domácnosti, nakupujúci tovar a služby pre osobnú spotrebu), trhy výrobnej sféry (organizácie nakupujúce tovar pre vlastný výrobný proces), trhy sprostredkovateľov (organizácie nakupujúce za účelom ďalšieho predaja) vládne trhy (orgány nakupujúce pre poskytovanie verejných služieb a sociálnej pomoci) a medzinárodné trhy (zahraniční kupujúci - spotrebitelia, výrobcovia, sprostredkovatelia, vlády).
• Konkurenti - Marketingová koncepcia hovorí, že byť úspešným podnikom znamená uspokojiť potreby a želania spotrebiteľov lepšie než to robia konkurenti. Z toho vyplýva, že marketéri musia urobiť viac, ako sa iba prispôsobiť potrebám cieľových spotrebiteľov. Musia sa prispôsobiť aj stratégii konkurentov, ktorí slúžia tej istej cieľovej skupine.
• Verejnosť je ľubovoľná skupina, ktorá prejavuje skutočný alebo potenciálny záujem, alebo má vplyv na schopnosť organizácie dosiahnuť jej ciele. 7 skupín: finančná verejnosť (ovplyvňuje podnikovú schopnosť získavať zdroje - banky, investičné spoločnosti. Zverejňovanie ročných bilancií a ďalších informácií o firme dokumentuje podnik finančnej komunite, že je v poriadku), mediálna verejnosť (médiá - noviny, časopisy, rozhlasové a TV stanice, Internet), vládna verejnosť (zákony, lobbying), verejnosť skladajúca sa z občianskych aktivít (hnutí), akcií (spotrebiteľské organizácie, skupiny chrániace životné prostredie, ľudské a zvieracie práva...), miestna verejnosť (obec, je dobré prispievať na rozvoj obce, kde podnik sídli...), všeobecná verejnosť (dôležitý je jej postoj, imidž podniku, charitatívne činnosti), interná verejnosť (podnikoví pracovníci na všetkých úrovniach - možnosť informovať a ovplyvňovať podnikovými časopismi u veľkých firiem).
 
Makroprostredie: Demografické prostredie Demografia je veda zaoberajúca sa štúdiom obyvateľstva a charakteristikou jeho počtu, hustoty osídlenia, veku, pohlavia, rasy, zamestnania a ostatnej štatistiky. Napríklad zmeny vekovej štruktúry obyvateľstva, zmeny v rodine, v geografickom členení populácie, vo vzdelaní a pracovnom postavení - to všetko sú dlhodobé zmeny, ktoré by však nemali firmy prekvapiť.
• Ekonomické prostredie sa skladá z faktorov, ktoré ovplyvňujú kúpnu silu spotrebiteľov a štruktúru ich výdavkov. Celková kúpna sila závisí od skutočných príjmov, cien, výšky úspor a úverov. Zmeny v percentuálnej štruktúre výdavkov obyvateľstva v závislosti od príjmu ukazujú, že výdavky na potraviny sa znižujú, na bývanie ostávajú konštantné a na ostatné kategórie a do úspor vzrastá. (Engelove zákony)
• Prírodné prostredie - prírodné zdroje, ktoré využívajú marketéri ako vstupy, alebo sú ovplyvňované marketingovými aktivitami. Sú to hlavne: nedostatok prírodných surovín, zvýšené energetické náklady, zvýšenia stupňa znečistenia škodlivinami, štátne zásahy v riadení prírodných zdrojov.
• Technologické prostredie tvoria sily, ktoré majú vplyv na nové technológie, na vývoj nových výrobkov a trhové príležitosti. Rýchle tempo technologických zmien, neohraničené možnosti, vysoký rozpočet na výskum a vývoj, koncentrácia na nepodstatné zdokonalenie (najmä u malých firiem, ale aj veľké firmy majú skôr defenzívny, ako ofenzívny prístup), zvýšené regulačné zásahy (čím sú výrobky zložitejšie, tým je väčší tlak verejnosti, či sú bezpečné).

• Politické prostredie sa skladá zo zákonov vládnych orgánov a nátlakových skupín, ktoré ovplyvňujú a limitujú rôzne organizácie a jednotlivcov v danej spoločnosti. Zákony v oblasti podnikania sa stále rozširujú, z dôvodu vzájomnej ochrany firiem, ochrany pred nekalou konkurenciou, ochrana spotrebiteľov, ochrana záujmov spoločnosti dávajúca zodpovednosť na výrobcov za spoločenské dôsledky svojej výroby alebo produktov. Zmeny v posilnení postavenia vládnych kontrolných orgánov, trendy regulácie a deregulácie vytvárajú tlaky. Vznik záujmových skupín na ochranu verejného blaha, spotrebiteľské záujmy, osobnú slobodu, proti rasizmu, sexizmu, eldelrizmu a speciesizmu.

• Kultúrne prostredie tvoria inštitúcie a iné faktory, ktoré ovplyvňujú základné hodnoty spoločnosti, postoje, záľuby a správanie. Ľudia vyrastajú v určitej spoločnosti, ktorá formuje ich základné zmýšľanie a hodnotový systém, svetonázor. Základné názory majú vysoký stupeň stálosti, prechádzajú z rodičov na deti a posilňujú ich školy, cirkev, podniky a vláda. Sekundárne názory a hodnoty podliehajú častejšie zmenám (napr. kedy uzavrieť manželstvo...). Každá spoločnosť obsahuje subkultúry - skupiny ľudí s rovnakými hodnotovými systémami založenými na skúsenostiach alebo situáciách bežného života. Marketingové dôsledky vyplývajú zo vzťahu ľudí k sebe samým, k iným, k inštitúciám, k spoločnosti, k prírode, k vesmíru.
Reagovanie na marketingové prostredie Marketingové prostredie možno pokladať za nekontrolovateľné, alebo sa ho agresívnymi akciami pokúsiť regulovať a meniť - lobbyizmus, reklama, súdne spory s tvorcami zákonov, kontraktačné dohody pre lepšie ovládanie distribučných kanálov... Trh, segmentácia trhu a analýza procesov segmentácie trhu.

1 Identifikácia konkurentov, ich cieľov a stratégie
 Podnikateľ, ak chce byť úspešný na trhu a predávať svoje produkty, musí poznať a neustále sledovať konkurenciu na obsluhovanom segmente trhu. Jednou z najdôležitejších úloh je uspokojovať nákupné potreby a želania zákazníkov lepšie ako konkurencia.
Najprv si treba zistiť, kto sú konkurenti. To je možné vlastným pozorovaním, hľadaním v inzercii, prípadne získaním informácií od dodávateľov alebo potenciálnych zákazníkov v danom segmente trhu.
Potrebné informácie sa dajú získať M spravodajstvom – info od partnerov, sprostredkovateľov, z výročných správ, zo správ v tlači, prejavov, informačných letákov, patentov, zo spôsobu podpory predaja a reklamy alebo M výskumom – zistením info od zákazníkov. Všetky tieto info treba analyzovať a zhodnotiť, určiť pozíciu konkurentov na trhu, prieskumom jeho kapacít odhadnúť jeho silu, identifikovať podiel na trhu a jeho vývoj. Zistením produktovej štruktúry, jej obmieňania a podpory sa dajú zistiť pravdepodobné ciele a stratégie vzhľadom na daný segment trhu.
 
2 Hodnotenie silných a slabých stránok konkurentov 
Dôležité je poznať silné a slabé stránky konkurencie, ktoré potenciálne môžu byť príležitosťou, respektíve hrozbou pre danú firmu. Silné a slabé stránky sa dajú identifikovať z preskúmania brožúr, reklamných materiálov, priamou návštevou predajne (zistenie cenovej politiky), historickým vývojom konkurencie.
Najdôležitejšie sú však informácie z komunikácie so zákazníkmi, kontaktovania sa s dodávateľmi aj odberateľmi.
Hodnotenie konkurencie vzhľadom na postavenie podniku sa dá zistiť dobre spravenou maticou komparatívneho hodnotenia pri SWOT analýze.

Silné stránky

Slabé stránky

-  technologický potenciál -  vlastníctvo licencií a know-how -  predstihové technické info pre inováciu -  disponibilné lacné vstupy -  nízke náklady -  pružná modifikácia výrobkov podľa požiadaviek -  dobré personálne zabezpečenie -  spoľahlivý info systém -  vysoký trhový podiel -  dobré odbytové a distribučné cesty -  vysoká konkurenčná schopnosť -  účinný systém propagácie -  dobrá platobná povesť firmy -  úverová dôvera -  dobré vzťahy s bankou -  vysoká miera zisku -  priaznivá fin.situácia

-  nedostatočné kapacity R&D -  nedostatok kvalifikovaných zamestnancov -  málo účinná motivácia -  nedostatok info -  zastaralá výrobná základňa -  nedostatok kapacít -  vysoké náklady -  nedostatky pri subdodávkach -  nedostatky v riadení odbytu a M -  slabá trhová pozícia -  nedostatočné podmienky v odbytových a distribučných cestách -  nedostatočný IS -  nedostatočný systém služieb -  vysoké zásoby -  zadĺženosť -  nedôvera bánk pri poskytovaní úveru -  nedostatočné finančné zdroje

4 úrovne konkurencie podľa nahraditeľnosti:

1.  firmy, ktoré ponúkajú podobné výrobky rovnakým zákazníkom za podobné ceny (Toyota, Honda)
2.  firmy, ktoré vyrábajú podobné výrobky všetkých tried (Yugo, Mercedes)
3.  všetky firmy, ktoré ponúkajú podobnú službu (auto, motorka)
4.  každý, kto súperí o tie isté zákazníkove peniaze (predajca áut, cestovná kancelária, stavebná firma)
 
Priemyslové poňatie konkurencie
Priemysel = skupina firiem, ktoré ponúkajú výrobky, ktoré sa ľahko môžu navzájom nahradiť (s vysokou vzájomnou elasticitou dopytu)
Štruktúra priemyslu:
-  počet predajcov a stupeň diferenciácie (čistý monopol, čistý oligopol, diferencovaný oligopol, monopolistická konkurencia, dokonalá konkurencia)
-  bariéry vstupu a pohyblivosti (vysoká kapitálová náročnosť, patenty a licencie, podmienenosť územím, suroviny, nutnosť povesti atď.)
-  bariéry zmenšenia a výstupu (oficiálne alebo morálne záväzky voči zákazníkom, veriteľom či zamestnancom, vládne opatrenia, nízka zostatková hodnota zariadenia, nedostatok iných príležitostí, vysoká vertikálna integrácia, citové bariéry)
-  štruktúra nákladov (suroviny vs. distribúcia vs. marketing)
-  vertikálna integrácia
-  všeobecný dosah (globalizácia)
 
Konkurenčná výhoda a trhové poňatie konkurencie
-  firmy, ktoré uspokojujú tie isté potreby zákazníkov, alebo slúžia tej istej skupine zákazníkov
-  identifikácia konkurentov: mapa trhového "bojiska" podľa druhov výrobkov a cieľových skupín (odhad veľkosti trhu, podiel konkurencie a ich konkurencieschopnosť, ich ciele a stratégie, vstupné bariéry každej časti)
-  konkurenčná výhoda: zloženie marketingového mixu je cieľovou skupinou vnímané lepšie ako konkurenčné
 
Identifikácia stratégií konkurentov, odhalenie cieľov, predností a slabín konkurencie
Stratégie:
-  najbližší konkurenti: ten istý cieľový trh, tá istá stratégia na danom trhu (strategická skupina: skupina firiem, ktoré uplatňujú rovnakú stratégiu na danom trhu)
-  strategické skupiny sa vytvárajú podľa dimenzií: kvalita, vertikálna integrácia, úroveň technológií, územné rozmiestnenie, výrobné metódy
-  konkurenciou sú aj firmy patriace do ostatných strategických skupín
-  firma by mala o svojich konkurentoch vedieť čo najviac: kvalita, rysy, vlastnosti a sortiment konkurenčných výrobkov, služby zákazníkom, cenová politika, spôsob a rozsah distribúcie, obchodná stratégia, reklamné a propagačné programy, výskum a vývoj, výroba, nákup, financie a ostatné stratégie (z toho sa urobí strategický profil a porovnávajú sa medzi firmami)
Ciele:
-  hlavným cieľom všetkých firiem je maximalizácia čistého zisku
-  buď krátkodobo veľké zisky
-  alebo dlhodobo menšie zisky
-  orientácia na spokojnosť a nie na maximalizáciu (stanovím si hranicu, čo chcem dosiahnuť a ak to dosiahnem je to OK, aj keď by sa dalo dosiahnuť aj viac)
-  podľa iného prístupu má každý konkurent viacero cieľov, ktorým prikladá rôzne váhy (ziskovosť, podiel na trhu, tok hotovosti, nové technológie, úroveň služieb…) pre nás je dôležité zistiť, čo má pre neho akú váhu, aby sme vedeli, ako bude reagovať na naše aktivity
-  ciele konkurentov sú určované ich veľkosťou, históriou, vedením a ekonomikou
-  treba sledovať aj konkurentove plány expanzie - ktoré trhové segmenty plánuje obsadiť
Prednosti a slabiny:
-  keď chceme identifikovať prednosti a slabiny konkurencie, musíme získať info o konkurencii: o predajoch, o podieloch na trhu, o zisku, o návratnosti investícií, o obrate peňazí, o nových investíciách a o využití kapacít
-  informácie je spravidla ťažké získať, firmy ich získavajú zo sekundárnych zdrojov, osobnej skúsenosti alebo z počutia (JPP), môžu robiť primárny marketingový výskum medzi zákazníkmi, dodávateľmi a obchodníkmi (cez výskumy získavame rovnaké info aj o svojej firme, aby bolo možné porovnávať)
-  získavanie info o konkurencii: od uchádzačov o miesto - zamestnancov konkurencie, od ľudí, ktorí sú v obchodnom styku s konkurenciou, z publikovaných a verejných dokumentov, pozorovanie konkurencie, analýza fyzickej evidencie (skúmanie ich výrobkov, ale aj odpadkov) pozor na etiku!
-  vo výskume možno sledovať imidž firmy, vnímanú kvalitu výrobkov, dostupnosť výrobkov, technické služby, predávajúci personál
-  ďalej sledujeme podiel na trhu, spontánne vybavenie si výrobcov v konkrétnom odvetví, obľúbenosť výrobcov medzi zákazníkmi
-  firma, ktorej spontánne vybavenie si a obľúbenosť stúpa, bude zväčšovať aj podiel na trhu a ziskovosti, treba teda vytrvalo budovať imidž a obľubu medzi zákazníkmi
-  sledujeme aj finančné ukazovatele (finančné slabé a silné stránky): pomer likvidity, štruktúra vlastného imania, miera ziskovosti, miera obratu, miera istoty akcií
 

Možné spôsoby reakcie konkurencie

-  laxný konkurent - nereaguje rýchlo ani výrazne na pohyby konkurencie, buď si je istý vernosťou zákazníkov, alebo je nevšímavý, alebo nemá dosť prostriedkov, aby reagoval (je dobré zistiť, prečo nereaguje!)
-  vyberavý konkurent - reaguje iba na určité formy útoku, môže zareagovať na zníženie ceny, ale nebude reagovať na zintenzívnenie reklamy, je dobré vedieť, čo je pre neho dôležité
-  konkurent tiger - reaguje rýchlo a dôrazne na každé ohrozenie svojho trhu, je ťažké ho ohroziť, lebo bojuje do konca
-  náhodný (stochastický) konkurent - niekedy zareaguje a niekedy nie, nedá sa to predvídať
-  dôležitá je konkurenčná rovnováha, každý konkurent vie, čo môže získať spoluprácou a čo môže stratiť bojom, dôležité je nerozbúriť emócie konkurenta

Úloha marketingu v plánovaní firmy:

Marketing skúma potreby spotrebiteľov a možnosti firmy na ich uspokojenie. Marketing hrá kľúčovú úlohu v strategickom plánovaní (výber stratégie pre dlhodobé prežitie firmy). 1. Poskytuje základnú filozofiu - uspokojuje potreby cieľových skupín. 2. Marketing poskytuje potrebné vstupy pre strategické plánovanie - pomáha identifikovať trhové príležitosti. 3. V rámci jednotlivých podnikateľských jednotiek spracúva stratégie na dosiahnutie cieľov jednotky.

Potreba a druhy plánov

Plánovanie je často podceňované, dokonca pokladané za zbytočné v dynamickom prostredí trhu. V skutočnosti je však plánovanie veľmi dôležité, pretože vedie riadiace orgány, aby mysleli systematicky perspektívne a zdokonaľovali vzťahy medzi výkonnými  zložkami podniku: jasné vymedzenie cieľov (základné ciele marketingového systému /varianty/: maximalizácia spotreby, maximalizácia spokojnosti spotrebiteľov, maximalizácia výberu, maximalizácia kvality života). Druhy plánov: ročné, dlhodobé a strategické (vymedzenie poslania podniku, tvorba zámerov a cieľov firmy, tvorba podnikateľského portfólia - súbor podnikateľských aktivít a výrobkov, ktoré vylepšia pozíciu firmy /matica rastu a podielu, matica expanzie produkt&trh/)
Firma najprv vypracuje rámcové strategické plány, ktoré sa potom pretransformujú do marketingových a iných plánov pre každú divíziu, produkt a značku. Marketingový plán - plán produktu alebo značky by mal obsahovať tieto časti: stručný prehľad (krátke zhrnutie hlavných cieľov a odporúčaní, ktoré budú uvedené v pláne /čo dosiahnuť a za akú cenu/, pre vrcholový manažment), aktuálna marketingová situácia (charakteristika trhu - trh a jeho veľkosť, jeho segmenty a ich veľkosť za niekoľko posledných rokov; prehľad o produkte - predaj, ceny, ziskovosť jednotlivých produktov; konkurencia - konkurenti a ich stratégie, týkajúce sa kvality produktu, tvorby cien, distribúcie a promotion; distribúcia - posledné trendy v oblasti predaja a rozvoja v hlavných distribučných kanáloch), riziká a marketingové príležitosti (riziká s odhadom ich pravdepodobnosti a závažnosti, trhové príležitosti reprezentujúce atraktívny priestor pre marketingové aktivity, v ktorom má firma možnosť získať konkurenčnú výhodu - každá trhová príležitosť by mala byť hodnotená z pohľadu vytýčených cieľov, z pohľadu na realizáciu potrebných zdrojov, očakávanú návratnosť a riziká) ciele a problémy (potenciálne s nimi spojené) marketingové stratégie (= „plán hry“, usporiadaný marketingový postup, o ktorom sa predpokladá, že jeho pomocou dosiahnu podnikateľské jednotky svoje marketingové ciele. Zahŕňa špecifické stratégie pre cieľové trhy a špecificky pre trhové segmenty, marketingový mix a úroveň marketingových výdavkov.) vykonávacie programy (mali by dať odpoveď na otázky ako: Čo sa má vykonať? Kedy sa to vykoná? Kto bude zodpovedný za realizáciu? Koľko prostriedkov bude potrebné vynaložiť na realizáciu?) rozpočty (bilancia strát a ziskov - nákladov na realizáciu a výnosov z predaja) kontroly (ako, v akých intervaloch - zvyčajne mesačne alebo štvrťročne, porovnanie s prognózami, spätná väzba)

Strategické plánovanie:

Strategický plán – definuje základné poslanie a ciele firmy, z neho – funkčné plány
Omyly strategického plánovania – omyl predikcie, oddelenia, formalizácie
 
Radiaci proces rozvíjania a udržovania životaschopnej zhody medzi cieľmi a zdrojmi firmy a jej meniacimi sa trhovými príležitosťami. Cieľom SP je vytvárať a pretvárať obchody a produkty firmy tak, aby ich kombinácia zabezpečila uspokojivé zisky a rast.
Výber stratégie pre dlhodobé prežitie a rast firmy zahŕňa adaptáciu firmy na využitie výhod z príležitostí, kt. ponúka neustále sa meniace prostredie
ročné, dlhodobé, strategické plány
SP- umožňuje podniku pripraviť sa na zmeny v prostredí a pohotovo na ne reagovať, určiť dlhodobý smer rozvoja firmy, resp. výber stratégie pre dlhodobé prežitie a rast firmy. „Strategické plánovanie nie je strategické myslenie!” a väčšinou sa zaoberá analýzou.
 
Strategické plány sú zväčša všeobecné a sú základom pre tvorbu taktických a operatívnych plánov. Časový horizont strat. plánu je zväčša 5 a viac rokov. (Plán – ročný, dlhodobý a strategický)
 
Strategický plán v oblasti M – M plán, sa skladá z viacerých častí:
-  Zadanie – predstavuje požiadavky, ktoré sa chcú splniť. Identifikácia úloh vedenia firmy.
-  M štúdia – prestavuje základné informácie, údaje o trhu, výrobku, konkurencii, distribúcii a makroprostredí.
-  M analýzy – identifikácia M prostredia. ABC analýza, životný cyklus produktu (vývoj, uvedenie na trh, rast, zrelosť, pokles), štruktúra produktového programu, skúsenostná krivka, relatívny podiel na trhu, analýza vplyvu vedecko-tech. rozvoja, analýza regiónu a podnikateľského portfólia (BCG matica)
-  Ciele – Definujú sa ciele v oblasti objemu predaja , trhového podielu a ziskov
-  M stratégie – Predstavujú M prístup, ktorý bude využívaný preto, aby sa splnili ciele plánov.
-  Implementačné programy – určujú, kto, čo, kedy, akým spôsobom urobí a koľko to bude stáť.
-  Finančné rozpočty – Predpovedajú sa očakávané finančné výsledky plánu.
-  Kontrola – Určuje spôsob sledovania M plánu
Marketing v plánovaní firmy má tieto úlohy: poskytnutie základnej filozofie (uspokojenie cieľových skupín), poskytnutie potrebných vstupov pre strategické plánovanie, spracúvanie stratégie na dosiahnutie cieľov.
 

Postup strategického plánovania:

1. definovanie poslania firmy – zdôvodniť existenciu firmy (v čom podnikáme, kto sú zákazníci, čo si vážia, ...) – čo som a čo chcem dosiahnuť; aj názvom produktu – príklad: chceme zvýšiť produktivitu poľnohospodárstva
2. Určenie cieľov firmy – poslanie sa zmení na podporné ciele pre každú úroveň riadenia – každý manažér – vlastné úlohy – zodpovednosť za ich splnenie – príklad: vývin nových hnojív, lepší výskum, zvýšiť zisk, rozšíriť predaj, znížiť náklady,...
3. Tvorba podnikateľského portfólia – súbor aktivít a výrobkov, kt. charaterizujú pozíciu firmy
1.  analýza existujúceho portfólia; rozšírenie resp. utlmenie činností v najziskovejších resp. najslabších oblastiach
2.  identifikácia hlavných podnikateľských aktivít (strategické podnikateľské jednotky)
3.  odhad atraktívnosti jednotiek
 
Analýza existujúceho portfólia (bod 3. Tvorba podnikateľského portfólia)
Spočíva v tom, že podnik vyhodnocuje všetky svoje aktivity a na základe toho vyhodnotenia rozhoduje o rozdeľovaní finančných prostriedkov do jednotlivých aktivít. Patrí medzi úvodné časti strategického plánovania.
Matica rastu / podielu: rast trhu – ukazovateľ trhovej príťažlivosti podiel na trhu – ukazovateľ postavenia firmy na trhu – otáznik (napr. nový výrobok) je úspešný - stane sa hviezdou, nastane pokles trhu – stane sa dojnou kravou, na konci životného cyklu – pes.
 
Najčast. používaná metóda pre analýzu existujúceho portfólia
Matica rastu trhu a podielu na trhu (BCG – Boston Consulting Group)
 
Rozlišujeme 4 typy podnik. jednotiek:
Ÿ  hviezdy – podnik. aktiv. alebo produkty, kt. majú vysokú mieru rastu a veľký podiel na trhu. Často vyžadujú rozsiahle investície na financovanie svojho rýchleho rastu. Po znížení tempa rastu sa neskôr premieňajú na dojné kravy.
Ÿ  dojné kravy – pomalý rast trhu a vysoký trhový podiel. (Sú to už zavedené a úspešné jedn. al. produkty, kt. potrebujú menej investícií na udržanie svojho postavenia). Prinášajú veľké hotovosti, kt. firma používa na úhradu svojich záväzkov a na podporu pod. aktivít, vyžadujúcich investície.
Ÿ  otázniky – nízky podiel na rýchlo sa rozvíjajúcom trhu (vyžadujú mnoho prostriedkov, aby si udržali svoju pozíciu. Tu sa treba rozhodovať, kt. z nich sa budú rozvíjať ako hviezdy a ktoré sa z podnikového portfólia vylúčia.
Ÿ  psy – nízka miera rastu s malým podielom na trhu. Niektoré dokážu vyprodukovať dostatok tržieb na svoje udržanie, ale nie sú prísľubom väčších príjmov. Treba určiť vhodný čas na ich stiahnutie z výroby
 

Problémy používania tejto matice v praxi:

-  presúvanie strat. podnik. jednotiek do týchto rastúcich trhov a opúšťanie pomaly sa rozvíjajúce trhy
-  snaha o maximalizáciu podielu na trhu
-  snaha, aby všetky SPJ dosahovali rovnakú mieru rastu
Účinnejšia je 9-než 4-kvadrantová matica BCG. Mechanické prevzatie oboch sa však môže stať nevyhovujúcim a môže vyvolať opačné účinky, lebo pri ich používaní sa odporúča vziať do úvahy všetky kritické pripomienky.

Spracovanie stratégie rastu (Tvorba podnikateľského portfólia) (matica expanzie produkt / trh)
1.prenikanie na trh: posilnením reklamy, znížením cien, ...
2.zväčšovanie trhu:  vstup na nové trhy (demografické trhy, geografické, trhy org., ...)
3.vývoj produktu:   nové príchute, balenie, značka,...
4.diverzifikácia:    nové podnikateľské aktivity
 
Po zhodnotení bežných podnik. aktivít je potrebné uvažovať, akú úlohu bude každá z nich hrať v budúcnosti. Je preto dôležité uvažovať o jednot. aktivitách a produktoch, vypracovať stratégiu rastu.
 
Matica expanzie produkt/trh
Existujúce trhy

Prenikanie na trh	Vývoj produktu
Zväčšovanie trhu	Diverzifikácia

Nové trhy Exist. produkty  Nové produkty
 
Dá sa použiť jedna zo 4 stratégií:
Ÿ  prenikanie na trh – stratégia rastu prostred. predaja existujúcich produkov exist. trhovým segmentom (zníženie cien, posilnenie reklamy)
Ÿ  zväčšovanie trhu – stratégia rastu založená na identifikovaní a získaní nových segmentov trhu na existujúce produkty (distribučné kanály)
Ÿ  vývoj výrobku – stratégia rastu pomocou ponuky modifikovaných alebo nových produktov existujúcemu trhovému segmentu (inovácia výrobkov)
Ÿ  diverzifikácia – stratégia rastu, pri ktorej firma začína s novými podnikateľskými aktivitami alebo odkúpi nové podnikateľské aktivity
 
Prednosti uplatnenia: Nedostatky:
-  prehľadnosť - nedostatočné vyjadrenie toku informácií
-  ľahká orientácia - možnosť subjektívneho skreslenia
-  dobrá vypovedacia schopnosť - neprehľadná agregácia 
 
Portfóliová matica GE (General Electric)
 
Atraktívnosť odboru

Vysoká	Víťazi	Víťazi	Víťazi (otázniky) ?
Stredná	Víťazi	Priemerní	porazení
Nízka	Tvorcovia zisku	Porazení	porazení

      silné priemerné slabé
Postavenie podniku v odbore
 
Návrh typov podnik. stratégií podľa matice GE (General Electric)

Vysoká	RAST vertikálna integrácia I.	RAST horizontálna integrácia II.	ÚSTUP zvrat III.
Stredná	RAST taktické výkyvy IV.	STABILITA udržiavanie pozície V.	ÚSTUP zajatec podniku VI.
Nízka	RAST diverzifikácia koncentrická VII.	RAST diverzifikácia konglomerátna VIII.	ÚSTUP likvidácia IX.

  silné priemerné slabé
 
pozíva:
+ pomáhajú manažérom oveľa viac uvažovať v smere do budúcnosti, strategicky myslieť a tak lepšie chápať ekonomiku svojich obchodov a zlepšovať kvalitu svojich plánov a dosahovať lepšiu komunikáciu medzi riadením obchodov a riadením firmy
+manažéri vďaka PF dokážu lepšie špecifikovať nedostatky v informačnom zabezpečení riadenia a v riešení dôležitých problémov. Dokážu tiež lepšie eliminovať slabší obchod a naopak posilňovať svoje obchody väčšími investíciami
 
negatíva:
- treba byť opatrný, lebo portfóliové matice môžu niekedy viesť firmu k tomu, že kladie neprimerane veľký dôraz na rast trhového podielu a neprimerane podporuje obchody s vysokým rastom a zanedbáva riadenie bežných obchodov
- postup hodnotenia v podstate vytvára priemerné hodnoty, a preto dve samostatné podnikateľské jednotky môžu mať rovnaké výsledné postavenie v matici a zároveň rozdielne vstupné hodnoty
- modely zlyhávajú vzhľadom na nezlúčiteľnosť vzájomnej podpory obchodov a preto sú rozhodnutia často riskantné
 
4. Plánovanie funkčných stratégií – pre všetky funkčné oddelenia (mkt., financie, kontrola, nákup, výroba,...)
 
Strategické plánovanie pracuje s mkt. veličinami – zohľadňujú potreby spotrebiteľov a možnosti firmy – to ovplyvňuje aj poslanie a ciele.
Názory na úlohu mkt. v podniku
1.  mkt. rovnocenný s ostatnými oddeleniami
2.  mkt. dôležitejší (napr. pri poklese predaja)
3.  mkt. – hlavná funkcia
4.  zákazník je hlavný
5.  zákazník, mkt., až potom ostatné oddelenia
 
Mkt. plánovanie – plány produktov, značiek, trhov
PLÁNY PRODUKTU A ZNAČKY:
-  stručný prehľad: hlavné ciele a odporúčania, krátke zhrnutie – na rýchlu orientáciu v zákl. bodoch plánu
-  aktuálna mkt. situácia: prehľad o produkte (predaj, ceny, ziskovosť), charakteristika trhu (segmenty), konkurencia (ich stratégie, podiely na trhu), distribúcia (posledné trendy)
-  riziká a príležitosti: zohľadnenie hlavných smerov vývoja, kt. môžu ovplyvniť firmu; odhad rizík – prípadné straty – plány, ako na ne reagovať; mkt. (trhová) príležitosť firmy – možnosť získať konkurenčnú výhodu, či je v súlade s cieľmi a zdrojmi, potenciálna príťažlivosť a pravdepodobnosť úspechu
-  ciele a problémy: úlohy na odstránenie problémov a dosiahnutie cieľov
-  mkt. stratégie: usporiadaný postup, o kt. sa predpokladá, že jeho pomocou dosiahneme mkt. ciele; špecifické stratégie pre cieľové trhy (segmenty), pre mkt. mix (nové produkty, predaj, reklama, podpora predaja, ceny, distribúcia), úroveň mkt. rozpočtu (najväčšia miera zisku)
-  vykonávacie programy: čo, kto, kedy, koľko, ...?
-  rozpočty: mkt. rozpočet – predpokladané zisky a straty
-  kontroly: zhodnotenie výsledkov (opravy, korekcie)
 
Implementácia – 5 navzájom súvisiacich prvkov; zmena stratégie na aktivity
vykonávací program: čo, kto, kedy urobí
organizačná štruktúra: rozdeľuje presne definované práce ľuďom či oddeleniam, definuje vzťahy, určuje právomoc
decentralizovaná / centralizovaná, divízie, skupiny, kluby, politika „otvorených dverí“
– jednoduché a štíhle sú flexibilnejšie
systém rozhodovania a odmeňovania: dobre navrhnutý systém uľahčuje implementáciu – plánovanie, zber info., rozpočet, nábor a príprava pracovníkov, hodnotenie a odmeňovanie
personálne zdroje: treba mať všade ľudí: kvalifikovaných, v dostatočnom počte, motivovaných,...
– treba nábor, rozmiestňovanie, prípravu,...
atmosféra riadenia a kultúry firmy: hodnoty a názory zdielané pracovníkmi
– spôsob komunikácie manažérov s ostatnými, či delegovať viac právomocí, či nie
Usporiadanie mkt. oddelenia:
-  malá firma: aj 1 osoba
-  funkčná org.: rôzne mkt. činnosti = rôzni mkt. špecialisti
-  teritoriálna org.: aj oblastní man. (aby spoznali zákazníkov, nižšie náklady na prepravu)
-  organizácia manažmentu podľa produktov: zodpovednosť za konkrétny produkt
-  organizácia manažmentu podľa trhov: ak majú trhy rôzne preferencie a potreby (rôzne segmenty)
 
Kontrola – zisťovanie a hodnotenie výsledkov, korektívne aktivity na dosiahnutie plánu
-  3 typy – kontrola ročného plánu: priebežná kontrola výkonu, či predaj = plán; stanovujú sa ciele, či sú dosahované, zisťujú sa príčiny rozdielu skutočné – očakávané, korekcia; 4 nástroje kontroly výkonu (analýza predaja, trhového podielu, nákladov na predaj a skúmanie postojov zákazníkov)
-  kontrola ziskovosti: zistenie ziskov podľa produktov, teritórií, trhov, distribučných kanálov – čo redukovať, čo zvýšiť
-  kontrola stratégie: či sú základné stratégie v súlade s príležitosťami firmy, prehodnotenie efektívnosti firmy; mkt. audit (preskúmanie prostredia, cieľov, stratégií a činností na zistenie problémov a príležitostí)